EVALUACIÓN DE INVERSIONES
Un enfoque privado y social

Carlos León

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Flujo de caja para negocios en marcha

En el caso de negocios en marcha, los flujos de caja tienen algunas particularidades, en primer lugar la asignación de costos, por ejemplo, si una empresa que cuenta con toda su estructura administrativa decide vender un nuevo producto, para lo cual sólo incrementa el portafolio de marcas de sus vendedores, el costo fijo del sueldo de los vendedores no variará, de modo que este costo no se asigna al nuevo proyecto, se asignaría de ser el caso, sólo las comisiones por la venta del nuevo producto.

De igual modo, los sueldos administrativos no varían, por lo cual no se asignan al nuevo proyecto. En este tipo de operaciones, se considera los llamados costos incrementales, es decir se evalúa que costos se incrementan o también se reducen con la nueva línea de negocios o con la ampliación de una línea de producción. Los costos incrementales serían los únicos a ser considerados en este tipo de proyectos.

Los ejemplos típicos de proyectos para empresas en marcha serían los siguientes:

- Ampliación de líneas de producción, en donde básicamente se considera el costo incremental operativo, y aquellos costos administrativos que se generan por la ampliación, dichos costos deben ser bien asignados, una técnica efectiva de asignación de gastos generales podrían ser los costos por actividades (ABC), por ejemplo consideremos los siguientes costos para un laboratorio, que actualmente produce jarabes y analgésicos, pero desea producir vitaminas, el cuadro siguiente son todos los costos actuales:

Tabla 3.5. Estructura de costos de vitaminas

La empresa ha separado sus procesos en 5 actividades, asignando un % de costos según cada actividad, a continuación veamos la estructura de costos por actividad:

Tabla 3.6. Estructura de asignación de costos por actividad

Con esta información se procede a asignar los costos por actividad, considerando sólo la producción actual:

Tabla 3.7. Estructura de costos por actividad

La empresa actualmente tiene dos productos, las actividades han sido asignadas a cada producto, tal como sigue:

Tabla 3.8. Asignación de recursos por actividad y producto

Con la información anterior se procedió a asignar el costo por actividad a cada producto, quedando del siguiente modo:

Tabla 3.9. Costos por actividad y producto

Para determinar el costo del producto adicional, la empresa ha asignado las actividades a cada producto del siguiente modo:

Tabla 3.10. Asignación de recursos incluyendo vitaminas

Procediendo de modo similar al cálculo de costos por actividad hecho anteriormente, ahora trabajamos con los 2,680 y procedemos a asignar costos al producto adicional, las vitaminas:

Tabla 3.11. Costos por actividad y producto incluyendo vitaminas

Usando los costos ABC, es fácil asignar todos los costos de la empresa a cada producto, en este caso el producto nuevo vitaminas cuesta 508,000 por cada 30 mil litros, estimando el flujo de caja ya en función a los litros vendidos en el mercado. En este ejemplo los costos tanto directos como generales fueron asignados, es sencillo asignar costos directos, porque están en función a las unidades vendidas o producidas, sin embargo asignar gastos generales es complicado, por cuanto por lo general no varían, sin embargo las cargas de trabajo o los procesos operativos y administrativos están variando, de modo que los costos ABC pueden ser una buena técnica de trabajo.

La técnica ABC debe ser usada cuando los costos o gastos generales son importantes en la estructura de costos, si su importancia es pequeña no genera mayor impacto en los costos incrementales, siendo irrelevante su asignación.

En el ejemplo mostrado, el flujo de caja para evaluar la ampliación se hace simple, por un lado esta la salida de dinero requerida como inversión en activos para ampliar la línea (salvo que la línea actual permita la ampliación de productos sin nueva estructura física).

Esta inversión se compara con el flujo operativo que resulta ser el neto entre los ingresos por la venta de vitaminas (cada 30 mil unidades) y los costos asignados a la línea vitaminas ($ 508 mil obtenidos antes), de este modo se procede a verificar la rentabilidad o factibilidad de la decisión, siempre que el flujo de caja neto supere las inversiones.

- Abandono: En algunos casos se prefiere no ampliar una línea de producción sino abandonarla, es decir no producir más el producto o productos que dependan de una línea que va a dejar de funcionar, estas decisiones por lo general se toman cuando un producto se encuentra en una etapa de estancamiento o declive en su ciclo de vida, de modo que para la empresa es más rentable dejar de producirlo, veamos un ejemplo simple:

Una empresa cualquiera tiene dos líneas de producción, para el producto A y el B, actualmente obtiene por utilidades la cantidad de 350,000. Se está evaluando la posibilidad de sacar el producto B del mercado, porque los costos directos son crecientes y se ha venido reduciendo el margen bruto de este producto que antes estaba en 60% (margen bruto sobre ventas) al actual 10%, sin considerar la parte de depreciación que le correspondería al producto B. En el mercado el producto rota lento, lo que implica añadir costos por inventarios (mayor capital de trabajo), los precios ya han bajado bastante debido a la fuerte competencia, de modo que la decisión de abandono se muestra atractiva.

Un cálculo simple muestra que sin el producto B, la empresa perdería 1.5 millones al año, debido a esa posición es necesario evaluar si el abandono es factible a partir del flujo de caja. Veamos los datos siguientes:

Tabla 3.12. Datos para abandono de línea B

El Activo B sería dado de baja, aquí estamos considerando que se dedica exclusivamente a la producción de B. El primer paso es diseñar el flujo de inversiones, para ello verificamos que el valor de venta del activo B no supere a valor contable, el mismo que está en función a los años depreciados. Si consideramos 2 años depreciados, entonces el valor contable del activo B es de 15,000, mayor a los 12 mil que vale en el mercado. Esto supone que no se genera una base imponible para impuestos.

En el caso del valor de rescate (valor al final de la vida útil del activo, en caso continue en operaciones) los 2,500 son base imponible, de modo que hay que deducirle los impuestos respectivos.

El capital de trabajo mostrado es para ambos productos, si consideramos que el producto B es el 44% de las ventas, entonces le corresponde este porcentaje de capital de trabajo (un análisis detallado requiere costear de manera específica esta inversión por producto) siendo esto un monto de 6,667.

Con esta información se puede construir el siguiente flujo de caja:

Tabla 3.14. Flujo de Caja para abandono de línea B

Como muestra el flujo anterior, cuando se decide abandonar un activo se tienen diversos efectos, por un lado los ingresos obtenidos por la venta de este activo y también los ahorros generados, los cuales son varios, por un lado se tiene menos inversión en capital de trabajo y por otro lado se tienen menos costos incurridos, inclusive menos costos de depreciación, aunque este efecto es doble, puesto que genera menos caja también.

Sin embargo la decisión de abandono tiene costos, deja de percibirse el valor de rescate del activo por su venta fuera de su vida útil, asimismo deja de percibirse ingresos y finalmente deja de recibirse el beneficio tributario de la depreciación, es decir el fondo generado en lugar de sumar la depreciación la resta, pues el fondo ya no existe como caja de la empresa.

La decisión de abandono no es simple, hay que comparar los ingresos obtenidos ahora contra los flujos dejados de percibir en el futuro, esa evaluación requiere indicadores de rentabilidad, aunque una mirada al flujo de caja resultante en el ejemplo anterior, señala que el abandono es una decisión que dejaría más ganancias que costos.

- Reemplazo de equipos:

El reemplazo de equipos es una decisión habitual en la empresa, se refiere a evaluar dos aspectos, primero si una máquina o activo debe ser reemplazado por otro en mejor estado o con mayor rendimiento en producción, en segundo lugar esta la cuestión del momento óptimo de reemplazo de un activo, ambas decisiones se verifican también a través de un flujo de caja, veamos un ejemplo simple ayudará a entender el proceso de evaluación.

Por ejemplo, se desea reemplazar una máquina antigua, que costo 45,000, se ha depreciado 5 años de un total de 9. Se estima un costo de mantenimiento para los 4 años próximos de 4,500, en adelante será de 9000. La máquina antigua puede venderse ahora en 29,000.

La máquina nueva cuesta 65,000, se deprecia en 10 años, su costo de mantenimiento anual es de 1500. La tasa de impuestos es de 30%. Si consideramos un horizonte de 10 años, la pregunta sería si es viable o no el reemplazo, veamos un flujo resumen:

Tabla 3.15. Datos para reemplazo de equipos – Máquina vieja

En el caso de la máquina vieja, los datos se obtienen siguiendo los mismos criterios que para los flujos de caja económicos, por un lado la máquina vieja tiene costos de mantenimiento que van de 4.5 mil a 9 mil, se ha depreciado 5 años, de modo que le quedan 4 años para depreciar en línea recta (es decir valor del activo entre número de años).

El flujo de caja económico o flujo de costos (ya que no hay ingresos) se obtiene en dos pasos, primero se toma el total de costos, por ejemplo en el año 1 es de 9,500. Siguiendo el criterio de flujo operativo, el total de costos se deduce de impuestos (ya que tiene realmente un efecto impositivo positivo), con lo cual queda un costo neto de 6,650 (equivalente a 9,500 x 0.7).

El costo neto se resta de los ingresos de caja obtenidos, es decir la depreciación, con lo cual resulta -1,650 (es decir 6,650 – 5,000).

Esta información ayuda en el proceso de comparación con la máquina nueva, veamos los datos al respecto:

Tabla 3.17. Datos para reemplazo de equipos – Máquina nueva

Hay una variante respecto al caso de la máquina vieja, y esto se debe a que la máquina nueva hay que comprarla, sin embargo no se paga el valor total o precio de mercado, sino se paga la diferencia del precio menos el ingreso obtenido por vender la máquina antigua, siempre que se de este caso, pues la máquina antigua puede no tener valor de mercado.

Los cálculos adicionales, es decir el Flujo Económico (FCE) se estiman del mismo modo que en el caso anterior.

Vistas ambos resultados y comparando costos, la pregunta que surge es: ¿conviene reemplazar la máquina antigua o vieja o no?. La respuesta no es simple, requiere conocer el valor actual de los flujos de costos o del FCE, para ello simplemente calculemos este valor al 10% de interés (o el estimado de tasa mínima de costo de los fondos):

- Valor actual máquina antigua (S/): - 23,971

- Valor actual máquina nueva (S/): - 27, 770

Los resultados pueden ser tomados ligeramente como ganancias, sin embargo hay que tener cuidado, puesto que sólo hemos evaluado máquinas a partir de sus costos operativos e inversión realizada, es decir sólo hemos considerado flujos de costos, por lo tanto el valor actual en mención sólo es un valor actual de costos, de modo que el menor valor actual representa el menor costo actual, en ese sentido la máquina antigua posee el menor costo actual y es por ello que debe continuar en operación.

En el caso de decidir por el momento óptimo de reemplazo hay que tomar en cuenta diversos aspectos, por una lado la generación de renta de la máquina frente a los costos operativos o de mantenimiento de la misma, estos costos son por lo general crecientes a medida que la máquina se hace más antigua, porque al tener mayor vida operativa surgen los desgastes que obligan a continuas mejoras de la máquina o mayores costos para que siga operando al mismo ritmo inicial.

El gráfico siguiente muestra la secuencia que sigue un reemplazo óptimo de máquinas, este reemplazo sucede en el momento n , en este período el activo ha agotado sus rendimiento medidos en valor actual, es decir comprando lo producido contra lo invertido, el momento óptimo es cuando la máquina recupera todo lo invertido ene ella, ya que posteriormente sus retornos decrecen, que es lo mismo decir que los costos incrementales comienzan a ser crecientes.

Figura 3.1. Momento óptimo de reemplazo de máquinas

Explicando el gráfico, la curva que determina el tiempo n, se denomina costo total anual equivalente de la máquina, es decir el costo anual que resulta de acumular en valor actual para luego anualizar los costos operativos y los costos de inversión, este egreso se compara con el valor de desecho del activo (los rendimientos que genera o su valor residual) el mismo que es actualizado y luego anualizado. El momento óptimo sucede cuando el neto de ambos flujos esta en el mínimo, por encima de n, los costos superan largamente al valor de desecho y por debajo de n, aún existen retornos que pueden ser tomados por la producción de la máquina.

Veamos un ejemplo para determinar el cálculo del momento óptimo de reemplazo.

Tenemos una máquina cuyo costo fue de 1,000, esta máquina tiene costos de operación de 350, los mismos que crecen 10% al año (tasa que puede ser simulada como el crecimiento del mercado, ya que exigiría ese crecimiento de rendimiento de la máquina). La máquina tiene un valor de desecho de 800 para el primer año, el mismo que decrece 20% anual, es decir la máquina cada año pierde valor de venta en el mercado.

Tabla 3.19. Flujo de caja para anualidad equivalente de reemplazo de máquina

Para la evaluación respectiva consideramos que la inversión siempre será 1,000, es decir su valor actual no cambia, puesto que comprar la máquina en cualquier período equivale a 1,000.

El valor actual del valor de desecho se obtiene llevando al período cero el valor de desecho respectivo a cada año, la tasa de interés usada es 10% al año.

El valor actual del costo sigue el mismo criterio anterior, excepto que los costos no son independientes año a año, sino más bien son acumulables, para el primer año por ejemplo el valor actual del costo es equivalente a actualizar al 10% el valor de 350, para el segundo año equivale a actualizar, tanto 350 como 385, ya que ambos costos se dan en los dos años de actividad de la máquina y así se opera sucesivamente.

Con estos dato se obtiene el VA total, equivalente a la suma neta de valores actuales (se debe considerar que el valor de desecho es un ingreso y los demás son egresos). El costo anual equivalente (CAE) que define el momento óptimo de reemplazo se obtiene anualizando en períodos equivalentes al valor actual total, por ejemplo la anualidad 638 del período dos, es equivalente al valor actual de 1,107, sólo que en dos anualidades.

Con estos resultados es fácil saber el momento óptimo de reemplazo de una máquina, este sucede en el período 4, ya que en este momento el CAE esta en su punto mínimo.

- Internalización:

La internalización supone producir dentro de la empresa labores que están tercerizadas o que las realiza un proveedor cualquiera, ejemplo diversos existen en la práctica empresarial cotidiana, por ejemplo una empresa fabricante de jugos no produce sus empaques, por lo general los compra de un tercero. Hay empresas que producen por ejemplo pasta dental y los tubos son importados de otro país, o pueden tomar la decisión de producirlos.

Internalizar (o el opuesto tercerizar) supone evaluar costos incrementales de producción del insumo o material requerido, estos costos pueden tener inversiones en maquinaria o capital de trabajo y deben compararse contra los ingresos adicionales que se obtiene al tercerizar, por ejemplo estos ingresos pueden darse por ahorros al tener un menor costo de producción comparado al precio del proveedor.

En el caso de tercerizar el ahorro o ingreso es inverso, por un lado la venta de activos innecesarios o el ahorro de no producir algo y comprarlo a menor precio que el costo de producción de la empresa.

Veamos un ejemplo simple: La empresa Bebidas Gasificadas S.A. necesita comprar 120,000 tapas por año para su modelo de bebidas de vidrio extra grande. Actualmente, las compras a un proveedor externo a US$ 1.75 por unidad.

El gerente de la planta cree que sería más barato hacer las tapas que comprarlas, para ello hizo estimados de los costos de producción, obteniendo que el costo directo de producir las tapas sería de US$ 1.35 por unidad.

En el mercado regional, la demanda de tapas crece 12.5% por año, de la mano del crecimiento de las bebidas en el formato vidrio, ya que tiene menor costo que las bebidas no retornables.

Adicionalmente al costo directo, producir las tapas generaría costos fijos del orden de US$ 15,000 al año. Para este proceso se requiere maquinaria cuyo costo es de US$ 175,000, la cual se puede depreciar en 9 años, pero tiene una vida útil de 10. El valor de venta de la maquinaria en el año 10 se estima en US$ 8,000.

Las necesidades iniciales de capital de trabajo son US$ 20,000, y se estima que éstas crezcan a la misma tasa de la demanda de tapas. En el país existe una tasa de impuestos es 30% y la tasa de interés actual es de 15% anual en dólares.

El paso siguiente es evaluar diseñando el flujo de caja respectivo, si es conveniente o no el proceso de producir antes que comprar tapas, el cuadro siguiente muestra el cálculo previo:

Tabla 3.20. Datos para internalización de producción

En este flujo, los ingresos lo constituyen el ahorro generado por tapa para el total de producción anual, cabe señalar que la depreciación sólo se efectúa a 9 años y el valor residual del activo se encuentra neto de impuestos.

Construido el flujo de caja, sólo falta saber si la decisión es viable, para eso hay que comparar la inversión obtenida con los flujos de ganancias obtenidos entre el año 1 al 10, una mirada simple parece decirnos que la inversión es largamente cubierta, pero hay que definir para ello indicadores de rentabilidad que me permitan decir si las decisiones de inversión son factibles o no.

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