T�CNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

Planeaci�n Estrat�gica de Recursos Humanos Conceptos y Teor�a

Rodolfo Caldera Mej�a
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T�CNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCI�N DE R.R.H.H.
La previsi�n de las necesidades de recursos humanos de la organizaci�n puede hacerse aplicando varios m�todos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las t�cnicas m�s complejas son totalmente precisas. Independientemente del m�todo utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
Los m�todos utilizados pueden ser de car�cter estimativo (por ejemplo: m�todo de estimaciones de la gerencia y m�todo Delphi) o de base matem�tica.
Los m�todos matem�ticos son de car�cter estad�stico o de modelizaci�n.
T�CNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS

- Decisiones informales.
Basadas en la experiencia
- Investigaci�n formal a cargo de expertos
- T�cnica Delphi
- An�lisis de Capacidades / Experiencia.

- Extrapolaci�n Basadas en la tendencia
- Indexaci�n
- An�lisis estad�sticos.

- Necesidades Futuras
- An�lisis de presupuesto y planeaci�n Basadas en otros factores
- An�lisis de nuevas planeaciones
- Modelos de computadoras Grados de Complejidad en el Pron�stico de las Necesidades de Recursos Humanos.
ETAPA 1
Los gerentes establecen sus planes y objetivos y el n�mero de personas que necesitan a corto plazo.
Procedimientos muy informales y subjetivos.
ETAPA 2
El proceso anual de planeaci�n de presupuesto incluye las necesidades de recursos humanos.
Se especifica en la medida de lo posible el n�mero de personas y sus caracter�sticas.
Identificaci�n de los problemas que requieren acci�n individual o general.
ETAPA 3
Empleo de an�lisis por computadora, examen de causas de los problemas, an�lisis de las tendencias futuras sobre oferta de trabajo.
Empleo de computadoras para relevar a los gerentes de tareas rutinarias de pron�stico (como vacantes o tasa de rotaci�n).
ETAPA 4
Modelos de computadora para procesamiento en l�nea y simulaci�n de necesidades, flujo de personal y costo de apoyo en un proceso continuo de actualizaci�n y proyecci�n de necesidades, planes de contrataci�n, oportunidades profesionales y programaci�n de planes acordes con esta informaci�n.
Suministro de informaci�n �ptima para sustentar decisiones gerenciales.
Intercambio de datos con otras compa��as y con entidades oficiales, encuestas, regionales (como datos sobre salarios, empleo, etc.).
7.1. T�cnicas Basadas en la Experiencia.
Estas t�cnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visi�n amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayor�a de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de l�nea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un dise�o que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
En la mayor�a de las organizaciones peque�as, es el director o gerente de personal quienes conocen toda la informaci�n que se necesita. En organizaciones mucho m�s grandes, el m�todo m�s sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.
7.1.1. Estimaciones de la Gerencia.
Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de personal, bas�ndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisi�n, o una combinaci�n de ambas modalidades.
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo futuros y decidir cuantas y qu� clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas elementales de la relaci�n entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal, adem�s de una evaluaci�n general del impacto de los desarrollos tecnol�gicos y de otras clases en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinaci�n.
7.1.2. T�cnica Delphi.
En esta t�cnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los miembros que haga una estimaci�n independiente de la demanda futura, junto con los correspondientes supuestos.
Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada experto a los dem�s y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso contin�a hasta que se alcanza el consenso.
Los c�lculos de los grupos de expertos y gerentes de l�nea son analizados mediante la intermediaci�n del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y as� obtener una retroalimentaci�n Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opini�n de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades.
7.1.3. Planificaci�n Vinculante de la Planilla.
La Planificaci�n Vinculante de la Planilla (PVP) es un m�todo reciente de planeaci�n de recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados sobre la planeaci�n de los recursos humanos y a conseguir su participaci�n en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sist�mico de la planeaci�n de recursos humanos. Este m�todo genera tres documentos, que ofrecen la siguiente informaci�n:
a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocaci�n de cada uno de ellos.
b. Demanda de la organizaci�n, derivada de los nuevos puestos, de la rotaci�n del empleo y de las vacantes previstas.
c. Equilibrio o situaci�n de la oferta en relaci�n con la demanda, con indicaci�n del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso.
7.1.4. An�lisis de Disponibilidades.
Esta es una herramienta para la planeaci�n de recursos humanos. Se basa en dos premisas fundamentales:
Una organizaci�n es �vital�, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con reservas identificadas aptas para sustituirlas.
Una organizaci�n se halla �estancada� cuando no cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales titulares.
El resultado final del an�lisis de disponibilidades es un �ndice de vitalidad de la organizaci�n (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus recursos humanos. Se calcula a partir del n�mero de personas adecuadas para ser ascendidas y del n�mero de reservas disponibles.
7.1.5. An�lisis de Capacidades/Experiencia.
Es necesario realizar una cuidadosa evaluaci�n de los cambios futuros que se deriven de los planes estrat�gicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introducci�n de nueva tecnolog�a que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos.

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