Actualizaciones para el Desarrollo Organizacional
Loreto Marchant Ramírez

 

Diversidad Cultural y Desarrollo Organizacional

Isadora Ovalle Donoso /Prof: Loreto Marchant R.

 

INTRODUCCIÓN

La internacionalización de los negocios ha acrecentado la importancia de entender el “comportamiento organizacional internacional”. Actualmente, las empresas de tamaño pequeño y mediano, así como los gigantes corporativos dependen cada vez más de sus transacciones con otros países. Y se estima, que de 10 a 15 % de los empleos en Estados Unidos depende de las importaciones y exportaciones (Dubrin, A., 2003). Más aún, la mayor parte de los bienes producidos contiene componentes de más de un país. La mejora de las relaciones transculturales requiere entender el verdadero significado de apreciar la diversidad demográfica y cultural. Y para apreciar la diversidad, un individuo debe ir más allá de tolerar y tratar imparcialmente a personas de diferentes grupos raciales y étnicos. El verdadero significado de apreciar la diversidad es respetar y disfrutar una amplia gama de diferencias culturales e individuales. Por lo tanto, la meta de una organización diversificada es que las personas de todos los antecedentes culturales puedan lograr su pleno potencial, sin estar limitados por identidades de grupo como sexo, nacionalidad o raza.

ANTECEDENTES CONCEPTUALES

ROL DEL ADMINISTRADOR Y DEL LÍDER

Es de suponerse que los administradores de las organizaciones multiculturales posean las habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y motivarla más allá de las diferencias de raza, género, actitudes sociales y estilos de vida (Dubrin A., 2003). Lo óptimo sería que toda organización contara con líderes que promovieran el valor de la sensibilidad cultural (además de aquellos valores particulares de la organización como la honradez, la cordialidad, la participación, el compromiso institucional, etc.). Que estos fueran bilingües (para procurar una comprensión básica en sus intercambios de opinión y de información); que fueran capaces de mantener y fortalecer comunicaciones efectivas y eficaces en la organización; e idealmente deberían conocer y comprender las actitudes de las personas. Todo lo anterior, con el objetivo de evitar caer en la “estrechez de miras” y en el etnocentrismo, definidas respectivamente por Dubrin como: (a) la presunción de que las formas de la cultura propia son las “únicas” en que se pueden hacer las cosas y; (b) como la presunción de que las formas que se siguen en la cultura propia son las “mejores” para hacer las cosas.

Valores que debe promover una organización para respetar y sacar provecho de las diferencias culturales de sus empleados

Los valores son interpretaciones simbólicas de la realidad, que prestan un significado a la acción y establecen normas de comportamiento social. Los valores corresponden a los criterios de lo que es bueno y deseable y que debe influir en el comportamiento colectivo. Pero la gente no nace con un conjunto particular de valores, más bien, éstos se aprenden en el proceso de socialización mediante la imitación de modelos y patrones, gracias a la obtención de recompensas al manifestar un valor determinado (Skinner B. F., 1953).

Los valores son determinantes en el éxito de la organización, especialmente si son realmente compartidos por la mayoría de sus miembros, en aras de los objetivos supremos de la empresa. Facilitan el consenso sobre las metas a seguir, estimulan el comportamiento crítico, generan actitudes de compromiso en el trabajo, posibilitan la comprensión sobre las expectativas de trabajo y ayudan al trabajo en equipo (Villamayor E., 1998), es decir, dan cohesión a los esfuerzos cotidianos.

Por otra parte, la importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del personal con la organización (Denison, 1991). Por todo lo señalado, los valores deben ser claros, iguales, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la institución (Robbins, 1991).

El valor de la sensibilidad cultural, hace referencia a la conciencia y disposición para investigar las razones por las que la gente de otra cultura actúa en la forma que lo hace (Phatak A., 1983). Una persona con sensibilidad cultural reconoce ciertos matices en los usos y costumbres que le ayudarán a construir mejores relaciones con gente de antecedentes culturales diferentes a los suyos (por ejemplo, las reglas protocolarias de diferentes países). La sensibilidad cultural trae connotaciones de preocupación o interés por el tema de las diferencias culturales (Cowless KV., 1988) Esta preocupación o interés sugiere una cierta habilidad de conocer de qué manera es mejor llegar, tocar o capturar “la esencia específica” de los individuos o grupos que conforman la población organizacional. En consecuencia, se podría afirmar que la sensibilidad trasciende al conocimiento ya que supone, al mismo tiempo, un cierto entendimiento de la cultura del otro. Por lo tanto, según el profesor Dubrin, para que una organización sea multicultural, es decir, para que la organización logre reconocer y respetar la diversidad cultural, ésta debe cumplir con: (a) él o los líderes necesitan poseer y promover el valor de la sensibilidad cultural; (b) ser bilingüe: requisito básico en cargos que requieren el intercambio de información verbal entre empleados, supervisores y gerentes de diferentes países; (c) promover el quiebre de las barreras comunicacionales entre las personas de diferentes culturas, ya que la comunicación es la mayor fuente de conflictos entre las personas.

LA COMUNICACIÓN

Ningún grupo puede existir sin comunicación y sólo mediante la transmisión de significados de una persona a otra pueden difundirse la información y las ideas (Sifuentes L., 2004). Por esto es tan importante que existan mediadores bilingües entre los empleados y los líderes, y entre los mismos empleados, sin embargo, claramente la mejor opción es la de capacitar a los empleados que requieran comunicarse entre sí.

Una vez que existe un idioma en común recién se podría empezar a hablar de medios para resolver problemas comunicacionales, tales como: aclarar las ideas antes de enviarlas, para evitar los errores semánticos; evitar la filtración de la información negativa, especialmente cuando es de abajoarriba, por el miedo del portador de la información a ser sancionado por llevar malas noticias; fijarse en la credibilidad de los emisores de toda información, para no caer en distorsiones de mensajes que pueden afectar directamente a quien lo repite y a la organización en forma negativa.

La comunicación no es un proceso sencillo, más aún en una organización donde participan muchas personas de diferentes culturas.

Es por eso que además de manejar al menos un idioma en común con los empleados, pares y superiores, él o los líderes deben saber cómo manejar sus interacciones verbales o escritas con su equipo de trabajo y con la mayoría de los miembros de su organización. Para no caer en graves distorsiones de los mensajes que puedan comprometer los objetivos organizacionales y para evitar ser malinterpretados por quien desconoce la idiosincrasia de la sociedad u organización en la que está participando cuando ésta no le es familiar.

ACTITUDES

La actitud es una predisposición aprendida, no innata, y estable aunque puede cambiar, a reaccionar de una manera valorativa, favorable o desfavorable, ante un objeto (individuo, grupo, situaciones, etc.) (Morales P., 2000).

Según Festinger L.(1957), las personas modelan sus cogniciones, comportamientos o sentimientos con tal de disminuir cualquier incompatibilidad entre dos o más actitudes o entre las actitudes y el comportamiento.

Las actitudes se componen de tres elementos:

De un componente cognoscitivo, relacionado con las opiniones o creencias y se refiere al proceso del pensamiento, con especial énfasis en la racionalidad y en la lógica.

El componente afectivo, referente al tema de las emociones o sentimientos que surgen ante el objeto de la actitud.

Y el componente conductual que se refiere a la intención de conducirse de cierta manera con algo o alguien.

Con respecto a su adquisición, las actitudes, al igual que los valores, son aprendidas. En consecuencia pueden ser diferenciadas de los motivos biosociales como el hambre, la sed y el sexo, que no son aprendidas. Y éstas tienden a permanecer estables con el tiempo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que muchas veces las actitudes son moldeadas según el grupo al que se pertenece o con el cual se simpatiza (Fors D., 2002).

Por otro lado, en relación al comportamiento organizacional, cabe destacar que existen tres actitudes fundamentales. La primera es la satisfacción con el trabajo. Esta es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus funciones laborales. Las dimensiones asociadas a esta actitud son la remuneración, el tipo de tareas y la responsabilidad que exigen, las oportunidades de ascenso, el tipo de jefe, y la colaboración que exista al interior del equipo de trabajo. La segunda actitud fundamental en una organización es la participación con el trabajo que se refiere al grado en el que una persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera que su desempeño es importante para su sentimiento de valía personal.

Y en tercer y último lugar, se debe reconocer la importancia de la actitud de compromiso con el trabajo o sentimiento de pertenencia, que alude al grado en que el empleado se identifica con una organización y sus metas y quiere seguir formando parte de ellas.

Las actitudes tienen una estrecha relación con el clima organizacional o calidad de vida laboral. Éstas influyen en la calidad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización y tiene implicancia en su comportamiento. Las actitudes colaboran con la necesidad de las organizaciones de desarrollar condiciones de trabajo de excelencia, tanto para las personas como para su propia solidez y entregan datos para el desarrollo de programas de comunicación, equidad, seguridad, participación, desarrollo, reducción de stress y relaciones laborales cooperativas.

En las organizaciones multiculturales la gran cantidad de diferencias, estereotipos y prejuicios tienden a separar a las personas. Esto genera un ambiente propicio para que los individuos sostengan actitudes desfavorables para el clima organizacional, generándose un ambiente laboral poco grato, mayores dificultades comunicacionales y menos voluntad de resolver los conflictos.

Es necesario diseñar e implementar estrategias para cambiar esa situación con el fin de adecuar las expectativas personales de los trabajadores con aquellas que los dirigentes esperan de ellos, usando técnicas para modificar las actitudes; y creando así un clima organizacional capaz de dar sustento a las necesidades de todos los que estén involucrados en la organización (Martínez P., 2004).

ANTECEDENTES EMPÍRICOS

VENTAJA COMPETITIVA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL

Estimular la diversidad cultural y demográfica en una organización le ayuda a alcanzar metas de responsabilidad social. Asimismo, la diversidad cultural ofrece una ventaja competitiva a una compañía (Dubrin A., 2003). Antes que la diversidad pueda aportar esta ventaja competitiva, la empresa debe ser administrada para ir entrelazando el tejido de la organización. Esto contrasta con simplemente tener un programa de “diversidad cultural” ofrecido en forma periódica por el departamento de recursos humanos.

Los responsables del recurso humano deben dirigir sus esfuerzos para lograr que el trabajo por conseguir la diversidad forme parte de la estrategia organizacional.

Recientes investigaciones (Orlando C., 2000; Cox T., y Blake S., 1991), revelan los beneficios competitivos de la diversidad cultural:

1 El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia, lo que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa facilita llegar a un mercado multicultural.

2 Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una administración más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la satisfacción en el trabajo de diversos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la rotación, el ausentismo y los costos correspondientes. Una organización diversificada que da la bienvenida y logra el crecimiento de una variedad amplia de empleados, conservará más a sus empleados que provienen de minorías y multiculturales. Asimismo, la administración eficaz en la diversidad ayuda a evitar demandas costosas por acusaciones de discriminación basadas en edad, raza o género.

3 Las compañías que tienen antecedentes favorables en el manejo de la diversidad cultural tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas compañías que son conocidas por acoger de buena gana a la diversidad, atraen a los candidatos más fuertes entre las mujeres y las minorías raciales y étnicas. Una escasez de mano de obra ha dado mayor impulso a la diversidad cultural. Durante temporadas de escasa fuerza laboral, las compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o que discriminan por razones de edad o pertenencia sindical.

4 La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo culturalmente diversificada o la agencia publicitaria de la empresa puede ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante los grupos culturales que desea alcanzar.

5 La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio de innovación organizacional encontró que las compañías innovadoras tenían historiales superiores al promedio en la reducción del racismo, sexismo y clasismo (Kanter R., 1983).

FACTORES RELACIONADOS CON EL ÉXITO EN LA DIVERSIDAD

Las compañías de negocios, así como las organizaciones públicas, alcanzan diversos niveles de éxito con sus iniciativas de diversidad cultural. Jacqueline A. Gilbert y John M. Ivancevich (2000) estudiaron dos compañías de tamaño semejante que lograron diferentes niveles de éxito en el tema de la diversidad cultural. Utilizaron encuestas de personal, entrevistas con los administradores y registros de la compañía para hacer el relato detallando sus esfuerzos a favor de la diversidad en la empresa en el transcurso del tiempo. Una empresa designada organización multicultural, ha realizado progresos sustanciales para volverse más diversa. La evidencia de su éxito incluyó premios regionales y locales de diversidad, y mención en prominentes publicaciones de negocios. La empresa designada como organización plural tuvo menos éxito en la inclusión de empleados diversificados y deseaba esforzarse más para lograrlo. Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental de la organización multicultural, de lo que es una organización plural con un compromiso superficial con la diversidad:

1 El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la organización

multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo para incorporar la diversidad cultural, que la organización plural.

2 Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la diversidad cultural, que la organización plural.

3 Comunicación organizacional. En la organización multicultural participaba una gama amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos humanos, en cambio en la organización plural, los esfuerzos por hacer participar a los empleados, eran menos sistemáticos.

4 Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una filosofía corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras que en la organización plural, cada planta tenía la libertad de desarrollar su propia filosofía. Y esto hacía más fácil que las plantas de la organización plural cancelaran las iniciativas de diversidad que encontraban demasiado costosas y consumidoras de tiempo.

5 Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural, los objetivos de capital humano que incluyen la diversidad se presentan como componentes esenciales para el logro de la satisfacción del cliente y de las utilidades. También se consideraba, en este tipo de organizaciones, que los esfuerzos del departamento de recursos humanos agregaban valor a la corporación. En cambio, en la organización plural, la diversidad cultural se consideraba como una herramienta de relaciones públicas y no como un vehículo para crear una ventaja competitiva.

Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para que la administración obtenga una ventaja real de la diversidad cultural, e incluso se podría incluir el logro de una diversidad cultural como medida de éxito de la compañía, junto con las medidas financieras.

VALORES TRANSCULTURALES

Una útil información previa para entender qué funciona bien con gente de diferentes culturas, es analizar sus valores.

Al examinar los valores de varias culturas, se puede entender cómo difieren éstas entre sí. Geert Hofstede (1993) identificó cinco dimensiones de valores en una investigación que duró 18 años e incluyó más de 160.000 personas de más de 60 países.

Éstos son unos ejemplos de los valores que observados durante esta investigación:

1 Individualismo, en contraste con colectivismo. Los miembros de una sociedad que valora el individualismo, se preocupan más por su carrera que por el bien de la empresa. En contraste, los miembros de una sociedad colectivista, suelen preocuparse más por la organización que por ellos mismos. Culturas individualistas incluyen a Estados Unidos, Canadá, Gran Bretaña y los países bajos. En el otro extremo están Japón, Taiwán, México, Grecia y Hong Kong, países que valoran mucho el colectivismo.

2 Distancia al poder. La medida en que los empleados aceptan la idea de que los miembros de una organización tienen diferentes niveles de poder es algo que se conoce como distancia al poder. En una cultura de gran distancia al poder, el jefe toma muchas decisiones sólo porque es el patrón. En cambio, en una cultura de corta distancia al poder, los empleados no reconocen con facilidad una estructura de poder. Aceptan las instrucciones sólo cuando consideran que el jefe tiene razón o cuando se sienten amenazados. Culturas de gran distancia al poder incluyen Francia, España, Japón, México y Brasil. Culturas de corta distancia al poder incluyen, Estados Unidos, Israel, Alemania e Irlanda.

Se debe aclarar que éstos, son estereotipos nacionales muy difundidos que se relacionan con aspectos significativos del comportamiento organizacional.

DIFERENCIAS CON BASE CULTURAL EN EL ESTILO DE ADMINISTRACIÓN

El impacto de una cultura sobre el estilo de administración y liderazgo es otra influencia cultural importante sobre el comportamiento de las organizaciones. Aunque los factores de personalidad son un elemento importante en el estilo de administración, la cultura también es importante porque sirve como guía de lo que constituye una conducta aceptable. La cultura establece los valores que orientan el comportamiento. Y al igual como ocurre con las dimensiones de los valores culturales, existen también, a raíz del estudio hecho por Geert Hofstede (1993) y sus colaboradores, algunos estereotipos nacionales de estilos de administración en el mundo. Por ejemplo, en Alemania se espera que los administradores alemanes sean principalmente especialistas técnicos, o meisters, que distribuyan las tareas y ayuden a resolver problemas difíciles. Igual que sus semejantes en muchas culturas, los ejecutivos alemanes de nivel superior suelen ser autoritarios y deseosos de poder.

Y a su vez, en Francia, los administradores, particularmente en corporaciones importantes, son parte de una élite (por haber asistido a escuelas de negocios selectas, llamadas Les Grandes Écoles). En consecuencia, se comportan en forma autoritaria, con superioridad. Las rígidas distinciones de clase de la sociedad francesa también ayudan a modelar las actitudes y conductas de los administradores. Los administradores de nivel superior se perciben a sí mismos como superiores a los administradores de niveles inferiores.

ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN MULTICULTURAL

Otra área de estudio en torno a las organizaciones multiculturales, son las etapas de su desarrollo, y según Dubrin, existen varias etapas de desarrollo a medida que cambia la organización pasando de ser monocultural, a ser multicultural. Estas serían; organización monocultural, organización en nivel no discriminatorio y por último, organización multicultural.

A nivel monocultural, hay una exclusión implícita o explícita de las minorías raciales, mujeres y otros grupos subrepresentados en posiciones de poder en la sociedad.

El nivel no discriminatorio, se caracteriza por un sincero deseo de eliminar la ventaja injusta del grupo mayoritario. Sin embargo, la organización no cambia su cultura de manera importante, ya que perfectamente ésta puede tratar de asegurar que la mezcla racial y étnica se acople a la mezcla racial y étnica de la sociedad en general o de su base de clientes. Además, las organizaciones que están en este nivel, también pueden tratar de influir en su ambiente laboral, de modo que no sea hostil para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Es más, si se cumplieran plenamente los programas de trabajo de los gobiernos, lo más probable sería que todas las organizaciones alcanzaran este nivel de no discriminación.

En cambio, a nivel multicultural, las organizaciones se convierten, o se están convirtiendo, en algo profundamente diverso. Este tipo de organización, refleja las contribuciones e intereses de los diversos grupos culturales y sociales en la misión, operaciones, productos y servicios de la organización. Existe un pluralismo cuando tanto los miembros de las minorías como los de las mayorías influyen en la creación de normas de conducta, valores y políticas. Otra característica de las organizaciones multiculturales, es que poseen una plena integración estructural. El término significa que nadie recibe un puesto específico sólo por el grupo étnico al que pertenece o por su sexo (Foster B., Jackson G., Cross W., Jackson B., Hardiman R., 1991).

Además, la organización multicultural trata de estar libre de prejuicios, porque los prejuicios y el sesgo crean la discriminación. Por ejemplo, Northern Telcom ofrece un programa de 16 horas para ayudar a los empleados a identificar y modificar los sesgos y prejuicios culturales (Dubrin A., 2003).

BARRERAS CONTRA LAS BUENAS RELACIONES TRANSCULTURALES

A continuación se describen importantes barreras que se oponen a la diversidad multicultural y a las buenas relaciones transculturales (Triandis H.C., 1994):

1 Expectativas perceptuales. Se sabe que todas las personas tienen una predisposición a discriminar, por lo que tienden a evitar y /o dañar las buenas relaciones transculturales. Sin embargo, quienes discriminan, lo hacen como un atajo perceptivo, en gran parte como los estereotipos. Como la gente discrimina en forma natural, una empresa tiene que hacer un esfuerzo considerable para llegar a ser multicultural.

2 Etnocentrismo. Como se mencionó, el administrador multicultural evita el etnocentrismo. Esta misma actitud perjudica las relaciones interculturales en general, ya que la mayoría de las culturas se consideran a sí mismas el centro del mundo. Y una consecuencia de esta actitud es que la gente de una cultura prefiere gente de culturas similares a la suya. Pero, a pesar de esta generalización, algunos países que parecen tener culturas similares tienen una rivalidad intensa. Por ejemplo, muchos japoneses y coreanos no se caen bien entre sí, y lo mismo ocurre entre franceses y belgas.

3 Relaciones intergrupales más que relaciones interpersonales. En las relaciones intergrupales se pone la atención sólo en la membresía de grupo de la persona, en cambio, en las relaciones interpersonales se pone la atención en las características de la persona como individuo. Y por ello, es que una relación interpersonal, si bien requiere más esfuerzo, es más recomendable que una relación intergrupal; porque atiende a características únicas de la otra persona y no se le encasilla en un estereotipo por el grupo al que pertenece o representa.

4 Estereotipos en las relaciones intergrupales. Como resultado de los estereotipos, la gente sobreestima la probabilidad de que un miembro dado de un grupo tenga un atributo de su categoría. Por lo tanto, la gente tiende a elegir información que se ajusta al estereotipo y a rechazar la información inconsistente. En consecuencia, hace conclusiones sobre la gente de otro grupo cultural sin escucharla y observarla con cuidado.

CONCLUSIÓN

El proceso de la globalización y de la diversificación cultural exige el desarrollo por parte de las organizaciones, de estrategias de adaptación para establecer normas y valores en contra de la discriminación incorporando iniciativas que afecten positivamente los resultados de los negocios y el clima laboral dentro de las mismas.

La mejora de las relaciones transculturales requiere el entendimiento por parte de las organizaciones del alcance competitivo y de los factores de éxito relacionados con la diversidad cultural. Y para lograr ese entendimiento deben tener conciencia de la importancia de los valores, actitudes y de la comunicación como medios de cambio en pro de la multiculturalidad.

Sin duda, el proceso es difícil y largo, especialmente en Chile, donde se suele imitar y tomar como paradigmas todo lo que hacen las empresas y organizaciones de países desarrollados, cuestión que muchas veces afecta negativamente al sentimiento de pertenencia de los empleados chilenos. La falta de observación y respeto por los patrones culturales propios y los de los extranjeros provenientes de países vecinos residentes en Chile, conlleva a un “desaprovechar” la oportunidad de ampliar sus perspectivas de mercadeo y las ventajas de la diversidad.

Difundir el tema de la diversidad y sus ventajas competitivas dentro de las organizaciones es un primer paso para avanzar en pro de un mundo más tolerante e inteligente que sepa, cada vez más, apreciar las diferencias y conocer el valor del respeto y de la sensibilidad cultural.

REFERENCIAS

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Fors D. M. (2002). Los valores en el centro de la cultura organizacional. La Habana. Cuba.

Foster B., Jackson G., Cross W., Jackson B., Hardiman R. (1991), Workforce Diversity and

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Gilbert J. A. e Ivancevich J. M. (2000). Valuing Diversity: A Tale of two Organizations.

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Hofstede, G.(1980) Culture’s Consequences: International Differences in WorkRelated

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Skinner, B. F. (1953). Ciencia y Conducta Humana. Universidad de Harvard. USA.

Triandis H. C. (1994). Culture and Social Behavior. Págs. 249259.

Villamayor, E. R. (1998), Camino Hacia un Nuevo Liderazgo, IV Reunión sobre Administración de Recursos Humanos de Banca Central, Santo Domingo, República Dominicana, junio de 1998. (www.cemla.org/pdf/pubdirhev.PDF).

	Web eumed.net

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