• Revisión documental
• Cuestionarios (encuestas y entrevistas)
• Análisis estadístico de la información.

• La Cibernética: ciencia interdisciplinaria que relaciona los sistemas de comunicación y control a través de la regulación de la retroalimentación en los organismos vivos, las máquinas y las organizaciones;
• La Teoría de la Información que se ocupa de la medición de la información y su representación (como, por ejemplo, su codificación) y de la capacidad de los sistemas de comunicación para transmitir y procesar información;
• La Teoría de Juegos que mediante un análisis matemático de cualquier situación en la que aparezca un conflicto de intereses, pretende encontrar las opciones óptimas para que, en las circunstancias dadas, se consiga el resultado deseado aplicándose a conflictos serios que pueden aparecer en los campos de la sociología, la economía y la ciencia política y militar;
• La Teoría del Caos: Teoría matemática de sistemas dinámicos no lineales que describe bifurcaciones, extrañas atracciones y movimientos caóticos presentando un comportamiento impredecible y aparentemente aleatorio aunque sus componentes estén regidos por leyes estrictamente deterministas;
• La Teoría de las Catástrofes que intenta desarrollar un sistema matemático capaz de representar fenómenos naturales discontinuos que no son descritos satisfactoriamente por el cálculo diferencial. Aunque ésta se intentó aplicar para describir fenómenos discontinuos de las ciencias sociales y biológicas, hoy está en desuso por ser poco práctica.

• C(Σ) (composición de Σ) representa el conjunto de partes de Σ.
• E(Σ) (entorno o medio ambiente de Σ es el conjunto de aquellos elementos que, sin pertenecer a C(Σ), actúan sobre sus componentes o están sometidos a su influencia.
• S(Σ) (estructura de Σ) es el conjunto de relaciones y vínculos de los elementos de C(Σ) entre sí o bien con los miembros del entorno E(Σ).” 5

• La existencia de elementos diversos e interconectados.
• El carácter de unidad global del conjunto.
• La existencia de objetivos asociados al mismo.
• La integración del conjunto en un entorno.

• Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más grande.
• Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, pierde sus fuentes de energía.
• Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

• Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energía para la operación del sistema.
• Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
• Procesamiento o procesador o transformador (throughput): es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
• Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feedback): es la función de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.
• Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse, cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una amenaza.

• Propósito u objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las unidades, elementos u objetos, como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo.
• Globalidad o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producirá cambios en todas las otras unidades de éste. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier unidad del sistema afectará todas las demás unidades, debido a la relación existente entre ellas. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentará como un ajuste del todo al sistema. El sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier parte o unidad. Existe una relación de causa y efecto entre las diferentes partes del sistema. Así, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos fenómenos el de la entropía y el de la homeóstasis.
• Entropía: Es la tendencia natural de un sistema a entrar en un proceso de desorden interno, de desgaste, de desintegración. A medida que la entropía aumenta, los sistemas se descomponen en estados más simples. La segunda ley de la termodinámica explica que la entropía en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. A medida que aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. Si por falta de comunicación o por ignorancia, los estándares de autoridad, las funciones, la jerarquía, etc. de una organización formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropía aumenta y la organización se va reduciendo a formas gradualmente más simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ahí el concepto de entropía negativa ó negentropía que se conoce como lo contrario: la presión ejercida por alguien o por algo para conservar el orden interno del sistema, o sea, la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
• Homeóstasis: Es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente.

• Escuela clásica

Teoría Clásica de la Organización: Desarrollada  en 1916 por Henri Fayol, quien es considerado junto a Taylor como uno de los fundadores de la administración moderna. Henri Fayol fue el primero que sistematizó el comportamiento gerencial. Enunció importantes conceptos y categorías administrativas e identificó en la actividad administrativa un grupo de funciones generales que sentaron pauta en el desarrollo ulterior de la teoría administrativa. El modelo de la administración de Fayol, como un ciclo de funciones, es un aspecto fundamental de las teorías modernas de dirección.
Las críticas a su teoría se centran en prácticamente los mismos aspectos señalados anteriormente a la Administración Científica. El enfoque normativo y prescriptivo se hace más evidente en los principios de administración de Fayol, una especie de recetario de cómo debe proceder el administrador en determinadas situaciones.
Se trata también de un enfoque simplificado de la organización formal que ignora la organización informal; no hay trabajo experimental capaz de dar base científica a sus afirmaciones y principios; el análisis  de la organización como un sistema cerrado, etc.  Sin embargo, ello no desvirtúa sus aportes a las bases de la administración en la actualidad.

La  Escuela de las Relaciones Humanas y del Comportamiento surgió en buena medida para tratar de dar respuesta a problemas no resueltos con el enfoque clásico pues, a pesar de su repercusión, la teoría clásica no logró una eficiencia sistemática ni una armonía organizacional.
Esta escuela se asentó en la idea de que administrar es lograr cosas a través de personas y,  por tanto, se centró en el estudio de las relaciones interpersonales.
Elton Mayo y el Movimiento de las Relaciones Humanas: El movimiento de las relaciones humanas surgió entre las décadas del 20 y el 30 a raíz de los intentos por descubrir los factores sociales y psicológicos que generan relaciones humanas efectivas, partiendo del criterio de que “la organización son las personas”. Se interesó básicamente por el aspecto humano de la organización y por la introducción en la dirección de conceptos de sociología y psicología.
Los trabajos de Mayo se vincularon a los experimentos realizados en la Western Electric de Hawthorne, Estados Unidos que plantearon que los empleados trabajan mejor si piensan que la gerencia se interesa por ellos y se les presta atención especial. Analizaron además, la influencia de los grupos informales en el incremento de la productividad, e introdujeron el concepto de “hombre social” en lugar del de “hombre racional”, motivado sólo por necesidades económicas personales.
Otros autores emplearon la estructura fundamental de la escuela clásica y comenzaron a aportar elementos nuevos vinculados a las relaciones humanas y la estructura organizacional. En estas teorías de transición se destacaron:
Mary Parker Follet, quien se pronunció por la colaboración y armonía entre gerentes y subordinados, profundizando en los aspectos psicológicos de la dirección.
Oliver Sheldon, el que abordó por primera vez el concepto de “filosofía de la administración” al plantear que la empresa debía estar al servicio de la sociedad e insistir en la necesidad de desarrollar valores éticos.
Hugo Munsterberg aplicó herramientas de la psicología en la industria: tests psicológicos para el reclutamiento y la capacitación, técnicas de orientación vocacional para identificar destrezas y medir habilidades, etc.
Científicos del comportamiento tales como Maslow y McGregor introdujeron el concepto de “hombre que se auto realiza”. Hicieron grandes aportes en el orden de la motivación personal, el comportamiento del grupo, las relaciones interpersonales, el liderazgo, la solución de conflictos, el uso del poder, el cambio organizacional y las comunicaciones.
Como limitaciones se señala que los modelos y las teorías propuestas por los científicos del comportamiento son demasiado complicados y poco útiles para el trabajo específico. Además, los miembros de esta corriente tienden a usar una terminología técnica algo alejada del lenguaje cotidiano, lo cual ha contribuido a dificultar la aceptación de sus ideas, además de recurrir con frecuencia a mecanismos manipuladores del individuo y la organización.

La teoría de la burocracia surgió de la teoría general de la administración hacia la década de los 40, cuando la teoría clásica y la de relaciones humanas luchaban entre sí por la conquista del espacio en la teoría administrativa y presentaban, ya entonces, señales de obsolescencia para su época.
Entre los factores que favorecieron el desarrollo de la burocracia se encuentran:

El modelo burocrático de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas sus características, con el propósito de buscar en él la inspiración para una nueva teoría administrativa.
A la burocracia se le señala como limitante el no tomar en cuenta adecuadamente el crecimiento personal y el desarrollo de la personalidad madura en las personas. Se dice que al no considerar a la organización informal y los problemas que surgen y que no son previstos anticipadamente, su sistema de control y autoridad es obsoleto, las comunicaciones e ideas creativas se bloquean o distorsionan a causa de las divisiones jerárquicas, los recursos humanos no se utilizan plenamente por desconfianza y miedo a represalias y no se logran asumir nuevas tecnologías. Pero una cuidadosa apreciación crítica lleva a la conclusión de que, a pesar de todas sus limitaciones y restricciones, la burocracia es, tal vez, una de las mejores opciones de organización.

Surgió de las experiencias de la II Guerra Mundial en la que se desarrollaron técnicas económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la ruta crítica, entre otros). Al concluir la guerra, estas herramientas se liberaron para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las organizaciones. Con esto, se constituyó lo que se denomina la Escuela de las Ciencias Administrativas.
La aplicación de técnicas, parcial o totalmente matemáticas, ha permitido un enorme avance en campos de la administración, como los relacionados con la fijación de cursos alternativos, su valoración y su consiguiente ayuda en la toma de decisiones.
Al analizar el alcance, las posibilidades y las limitaciones del método matemático, se debe hacer notar que un número de elementos de la administración escapan todavía y algunos escaparán perpetuamente a ella, que jamás podrán los métodos matemáticos sustituir al criterio del administrador, sobre todo en la apreciación de los aspectos humanos.

Surgió como reacción a la minimización de los factores informales y psicológicos por parte de la escuela cuantitativa.
Está basada en la obra de Chester Barnard, quien expuso teorías sobre la vida organizacional: el equilibrio (conjugación) de metas de la empresa con los intereses individuales, dándole importancia a los grupos informales y a la necesidad de atenderlos por parte de la gerencia. (Teoría del Equilibrio).
Son aportaciones de esta escuela:

A esta escuela se le critica el considerar a la organización como un sistema cerrado, olvidando el importante papel que juega el entorno sobre la decisión de participación de los distintos miembros, así como sobre la estructura de poder en la organización; el no tener en cuenta todas las causas que originan los conflictos aún cuando reconocen su existencia y su restringida constatación de las hipótesis y modelos con la realidad.

La teoría neoclásica surgió con el crecimiento exagerado de las organizaciones. Una de las respuestas que buscaba dar fue la relacionada con el dilema centralización versus descentralización, enfatizando las funciones del administrador: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Este movimiento contribuyó a difundir la Dirección por Objetivos, la motivación por el trabajo, la descentralización, el control por resultados y la estructura de la organización por productos. Pero aunque sugiere una adaptación a los citados progresos supone una prolongación de los clásicos al mantener el formalismo en la estructura, la visión mecánica del hombre y su concepción de la organización como sistema cerrado.
Hasta aquí las distintas escuelas se habían centrado en uno o varios aspectos de la realidad empresarial sin abarcar la complejidad total de la misma. Sus limitaciones principales se pueden resumir en los siguientes aspectos:

Todas estas teorías aportaron a las subsiguientes y de todas se nutrió la teoría de sistemas.

1.3. La Escuela de la Teoría de Sistemas

Como se planteó anteriormente, esta escuela está directamente relacionada con la Teoría General de Sistemas. Sus principios se aplican en las ciencias administrativas como una técnica de adaptación ante los cambios producidos en el medio ambiente y que afectan a las organizaciones al asentar su análisis desde un punto de vista global y dinámico.
Esta teoría facilita una visión del futuro al observar el medio ambiente en su totalidad y así reducir el impacto de los riesgos que alteran el escenario en que se encuentran las organizaciones en la actualidad. Esto implica una nueva actitud en la forma de actuar y pensar, considerando los sistemas como el mecanismo de funcionamiento de las organizaciones y la forma de relacionarse con el medio ambiente.
Un beneficio de su empleo es que puede minimizar los riesgos y reducir la incertidumbre, al considerar el medio ambiente externo a través de la planeación, lo que permite responder más rápida y eficientemente a los cambios e imprevistos.
Dentro de esta escuela se pueden situar a Johnson, Kast y Rosenzweig, Katz y Kahn, Clelland y King, Mélese, Tabatoni y Jarniou, entre otros.
A partir de las definiciones clásicas expuestas anteriormente del concepto de sistema se demostrará la concepción de la empresa como un sistema.

1.3.1. La empresa como sistema

“Toda la naturaleza se extiende entre nosotros como cierto sistema de relaciones y procesos”
Engels
Como ya se ha expuesto anteriormente, la teoría actual de la empresa se fundamenta en la aportación que la teoría de sistemas ha permitido, tanto para describir su compleja composición, como para entender su comportamiento y facilitar sus procesos de control y adaptación al entorno.
Sería interesante analizar algunos escritos teóricos sobre el tema.

Se comprende entonces que una empresa es un sistema compuesto por una unidad organizada y funcional de recursos materiales, financieros y humanos, relacionados en función de un fin u objetivo general que se fija según sea el sistema socio-económico y a partir de dicha organización interactúan en un medio determinado y con un objetivo dado, es decir, sostiene relaciones con el ecosistema o los ecosistemas en los cuales se halla insertada y de los cuales necesariamente forma parte.
Constituye un sistema social  por cuanto está constituida por personas que persiguen un conjunto de objetivos y adoptan unas pautas de comportamiento y un sistema técnico pues se sirve de un conjunto de equipos, maquinarias, instalaciones, materiales y productos estructurados de acuerdo con los condicionamientos impuestos por la tecnología empleada.
Concebirla como sistema posibilita entenderla como una entidad cambiante y flexible, lo que lleva a la dirección a hacer énfasis en la atención a los clientes, a la calidad del producto y servicios y a la información sobre la competencia y su propio desempeño y resultados.
Gestionarla como sistema conduce a la posibilidad de crear entidades inteligentes, capaces de renovarse a sí mismas, en base a la generación, manejo e interpretación oportuna de la información del entorno y a la toma de decisiones también oportuna.

1.3.2. La empresa como sistema abierto

“La sobrevivencia de la organización no es, ni puede ser un capricho de las personas que la dirigen, obedece al análisis de la relación organización-entorno.”
Ángela Palacios.
El sistema abierto puede considerarse como un complejo de elementos en interacción y en intercambio continuo con el ambiente sí:

La empresa es un sistema abierto, que no es más que un conjunto de elementos relacionados entre sí, constituyendo un todo indisociable y sinérgico, orientado hacia la consecución de unos objetivos determinados, en un entorno específico; mediante las relaciones de intercambio con dicho entorno, mantiene un equilibrio homeostásico que le permite adaptarse al medio, sobrevivir y desarrollarse en él, gracias a las funciones de autorregulación del propio sistema. Es decir, para que ella exista necesariamente debe interactuar con su ambiente, que es la condición para calificar a un sistema abierto.
Todas las empresas interactúan con su ambiente pero lo hacen de diferentes formas. Cuando se toman en cuenta los límites entre el sistema abierto y el ambiente se está definiendo el área de acción del sistema, a esto se le conoce por frontera.
Entre tantos enfoques dados por diferentes autores para caracterizar a las organizaciones como sistemas abiertos se destaca el modelo desarrollado por Daniel Katz y Robert L. Kahn, profesores del Departamento de Psicología Social de la Universidad de Michigan en la década de los setenta como un modelo más amplio y complejo. Ellos plantearon que un sistema debe ser alimentado mediante el ingreso de un recurso (inputs), para poder activar los elementos del sistema (proceso) y así arrojar los resultados requeridos (outputs).

La organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, entendiendo por ello, la multiplicación de funciones más especializadas, jerárquicas, altamente diversificadas. Esta diferenciación o diversificación de funciones tiende a la formación de las estructuras.

1.3.3. Los subsistemas de la organización

"Todo intento de coordinación funcional no necesario puede producir un conjunto de nuevos problemas de organización"
Katz y Kahn
Todo sistema convencionalmente determinado se compone de múltiples subsistemas y estos a su vez de otros, tantos como su naturaleza lo permita, los cuales, en determinadas condiciones pueden ser considerados como sistemas; por lo tanto, los términos de sistemas y subsistemas son relativos y se usan de acuerdo con las situaciones.
Un paso importante para seguir profundizando en la descripción de la empresa sería determinar e identificar las diferentes partes osubsistemas de la misma. Esta identificación va a permitir una mejor comprensión de su funcionamiento.
En la práctica dista de haber unanimidad a la hora de identificar cuáles son los subsistemas más relevantes, por lo que existen numerosas clasificaciones. 
Según Johnson, Kast y Rosenzweig una forma de estudiar a la empresa sería analizar sus diferentes partes (área de dirección, área de aprovisionamiento,...) pero existen relaciones entre las diversas áreas y por tanto se podría estar repitiendo información, por lo que su propuesta se fundamenta en las funciones que desarrolla la misma, siendo seis las consideradas por ellos:

Para Kast y Rosenzweig la empresa es un sistema sociotécnico abierto, ya que está formada por un sistema social y otro técnico. Los subsistemas que ellos consideran se enuncian a continuación:
- Subsistema técnico: compuesto por materiales, sistemas productivos, sistemas de trabajo, herramientas,...
- Subsistema psicosocial: hace referencia al factor humano, grado de especialización de la empresa, ambiente, actitud, aptitud,...
- Subsistema de metas y valores: engloban el establecimiento de objetivos, planificación de objetivos,...
- Subsistema estructural: estructura organizativa que exista dentro de la empresa.
- Subsistema administrativo u organizativo: puede englobar al de metas y valores y al estructural.
Tabatoni y Jarniou consideran a la empresa como un sistema de gestión. Para ellos un sistema de gestión es un sistema capaz de tomar decisiones para conseguir una serie de objetivos. De esta forma distinguen tres tipos de subsistemas:

Mélese estudia a la empresa también como un sistema de gestión. Para él un sistema de gestión está compuesto por un conjunto de reglas, procedimientos y medios aplicados a un sistema físico para alcanzar unos objetivos.
Los subsistemas en los que Melese divide el sistema de gestión son:

El criterio de Katz y Kahn se basa en los subsistemas funcionales. Estos autores han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos (vivos), distinguiendo cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable.  Ellas son:

Así, en el caso de una empresa pueden distinguirse fácilmente cada uno de estos subsistemas; producción en el taller o planta; apoyoen las adquisiciones, ventas y relaciones públicas; manutención es la función de relaciones industriales, adaptación se encuentra en estudios de mercados, capacitación, investigación y desarrollo, etc. y finalmente, la direcciónen la alta gerencia y, en general, en toda la línea ejecutiva.
El criterio de Cuervo (1994) se basa en las diferentes áreas funcionales en que se divide el estudio de la empresa,  que a su entender se ve reflejada en tres subsistemas: real, financiero y directivo.
El subsistema real comprende las funciones de aprovisionamiento, producción y comercialización de los productos y servicios obtenidos.  Estas funciones se corresponden básicamente con todas las operaciones que suponen una transformación real de los factores productivos y concluyen con la distribución del producto y el servicio postventa  a los clientes de la empresa.
El subsistema financiero, en estrecha interdependencia con el subsistema real, se encarga de la adaptación, administración y control de los medios financieros con que cuenta la empresa, este sistema aporta criterios para la valoración de la rentabilidad de los proyectos y el costo de las diferentes fuentes de financiación.
El subsistema directivo tiene como misión la toma de decisiones tendentes a asegurar el logro de los objetivos del sistema mediante la configuración y control de una organización capaz de adaptarse al sistema de orden superior en el que está inmerso.
Hasta aquí se ha visto a las empresas como sistemas abiertos y la necesidad de reconocer sus fronteras (entorno) para definir tanto su espectro organizacional o alcance como la configuración organizacional más apropiada, centrada en las características y funciones de las estructuras.
Mikhalevich y Svinitskii destacan la importancia que tiene la división de los sistemas en subsistemas, a los efectos de poder reducir la gran complejidad de los mismos cuando plantean que: “La división del sistema general en subsistemas y la formulación de los objetivos para estos subsistemas constituye una de las formas más efectivas de la lucha contra la gran dimensión de una tarea.” 7
Pero la realidad indica que todas las organizaciones son distintas, por lo que no es posible determinar un único modelo aplicable a cualquiera de éstas. Luego no hay un modo dominante de subdividir al sistema, todo depende del conjunto de relaciones que se dan entre los elementos del mismo, los factores ambientales, y el criterio evaluativo que se necesite según el objetivo perseguido.

1.4. Evaluación crítica de la Teoría de sistemas

En una evaluación de la teoría de sistemas se puede evidenciar que ésta ha representado un nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones y su administración, una base para pensar en la organización como un sistema abierto en interacción con su medio ambiente.
Con ella se concibe a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado. De esta manera, se pretende involucrar los conceptos de los subsistemas que forman parte de la empresa y la relación que tienen en el contexto empresarial, buscando siempre la obtención de los objetivos propuestos.
Al tomar a la empresa como un sistema abierto que se interrelaciona y es interdependiente con su medio, se está en capacidad de detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, que son necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en un tiempo determinado.
Pero a pesar del enorme impulso que en el marco de la administración ha recibido esta teoría, aún carece de una mejor sistematización y una mayor elaboración ya que se considera demasiado abstracta y conceptual, y por lo tanto, se hace un tanto difícil su aplicación a situaciones gerenciales prácticas.

• Empresa Confitera Camagüey
• Empresa de Aprovechamiento Hidráulico
• Divep

• El propósito de la empresa expresado en su objeto social se garantiza en la misión, la visión y los objetivos estratégicos.

• En la visión y los objetivos estratégicos de la empresa ésta se refleja en todas sus partes integradamente y no en algunas de ellas o por separado.

• Si los objetivos estratégicos, la misión y la visión reflejan un deseo de cambio demasiado brusco que no es factible de llevar a cabo. Para comprobar esta propiedad se propuso la utilización del Modelo de Cambio Planeado de Kurt Lewis principalmente en su tercera fase que propone comprobar: si el nuevo comportamiento está de acuerdo con el concepto de sí mismo y si el entorno acepta la nueva conducta.

• Si la empresa crea dentro de toda su estructura, capacidades y cuenta con recursos para lograr adaptarse a los cambios del entorno.

• Implantar el sistema de perfeccionamiento empresarial.
• Lograr la competitividad y surtido de los productos en los diferentes mercados.
• Obtener mejores resultados productivos a partir del nivel de motivación alcanzado por los trabajadores y cuadros, debido a los sistemas de estímulos.
• Mejorar el sistema de calidad en la Empresa, garantizando así la inocuidad de los alimentos.
• Incrementar los volúmenes y la variedad de las producciones con calidad la requerida.
• Disminuir la contaminación del medio ambiente.
• Ampliar el mercado con la introducción de nuevos productos.

• Implantar el Perfeccionamiento Empresarial en las empresas seleccionadas.
• Lograr el las exportaciones de caramelos un crecimiento anual de 1,5%.
• Incrementar anualmente en un 3% las entregas de los productos para la comercialización en el mercado de la divisa a partir de diversificar los surtidos y elevar su calidad y competitividad.
• Lograr al menos una producción cooperada por empresa que permita sustentar el Desarrollo en la Industria.
• Cumplir con las reparaciones previstas a los equipos en las fábricas, para asegurar las producciones de la canasta básica, las entregas a destinos priorizados y los incrementos previstos en las ventas en divisas.
• Cumplir al 100% con las entregas establecidas de la canasta básica y planes vinculados a la batalla de ideas.
• Cumplir con los principales indicadores de eficiencia económica planificados anualmente
• Lograr reducir los ciclos de cobros como promedio a 60 días en la divisa y a 30 días o menos en la moneda nacional.
• Cumplir al 100% con el Plan de Capacitación anual de los trabajadores (profesionales, técnicos y obreros)
• Alcanzar no menos del 70% de los compañeros en Primer Nivel de la Reserva, listos para promover y una utilización de no menos del 90% en  las promociones.
• Alcanzar permanentemente un coeficiente de calidad (Q) igual o mayor que 0.600 en el 100% de los productos que se elaboren.
• Lograr que el 100% de los Sistemas de Tratamiento de Residuales de las fábricas funcionen eficientemente de forma permanente.
• Cumplir con los Planes para Tiempo de Guerra permanentemente.
• Lograr que el 80% de los Cuadros de Dirección reciban preparación en Planeamiento Estratégico y Dirección por Objetivos con enfoque de valores.

Propósito

La empresa tiene el propósito de producir y comercializar de forma mayorista en moneda nacional y divisa productos de galletería, caramelos y confitería en general, mezclas físicas y pastas. Este servicio es recogido de forma retadora en la misión ya que indica la dirección o producto del sistema. Existe conexión entre la visión y la misión, no obstante predomina una visión operativa de la organización y no un enfoque estratégico. Esto se ve circunscrito al hecho de que en la empresa no se ha completado hasta el momento el proceso de planeación estratégica, los objetivos estratégicos que ha adoptado son los de la Unión por lo que esto hace que se pierda la atención en el núcleo, es decir en la empresa
 

• La visión es operativa y precisa y los objetivos rompen el vínculo que debe existir entre las acciones operativas y estratégicas. Esto conlleva a que éstos se vean afectados en cuanto a la calidad de las respuestas que se dan en el proceso de toma de decisiones.

Homeóstasis

La entidad necesita experimentar cierta variación en su estructura para lograr enfrentar los procesos de cambio que se están dando en su interior, mantenerse estable e ir corrigiendo su finalidad. No obstante el ambiente participativo que existe ha posibilitado la aplicación de los mismos. Los trabajadores conocen los beneficios que trae consigo el Perfeccionamiento Empresarial, así como el importante papel que juegan en este proceso.

• Existe la necesidad de que al interior del sistema se dé una comunicación clara, o sea,  una mayor coordinación entre sus diferentes elementos, para que el sistema de retroalimentación pueda operar sobre la dirección correcta. Para ello se hace necesario diseñar una nueva estructura que permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

• No se lleva a cabo en su totalidad el proceso de planeación estratégica.
• Al ser adoptados los objetivos del organismo superior, éstos no ofrecen la claridad necesaria sobre las posibilidades del trabajo a todos los niveles de la empresa.
• El directivo de más alto nivel y sólo algunos de sus subalternos toman decisiones y dirigen el rumbo de la empresa, formulan objetivos y distribuyen recursos humanos de acuerdo a sus criterios particulares e intereses.
• Los directivos coinciden en que la empresa se encuentra en avance, sin embargo plantean que éste no es integral en todas las áreas.
• Existe una estructura funcional pero ésta no es suficiente para coordinar el esfuerzo humano.

• La empresa es una entidad de referencia nacional por su eficacia, eficiencia y efectividad.
• La actividad de aprovechamiento hidráulico presta un servicio que satisface con profesionalidad y calidad a sus clientes.
• Aportan ingresos nuevos servicios técnicos productivos.
• La actividad económica, contable, financiera y de control interno funciona con precisión y confiabilidad.
• Todos los trabajadores laboran con sistemas de pagos vinculados a los resultados finales.
• Los cuadros, profesionales, técnicos y obreros calificados reciben acciones sistemáticas de capacitación.
• Las redes hidrológicas son excelentes.
• Mantienen la excelencia las obras hidro-técnicas.
• El mantenimiento constructivo y electromecánico con medios propios responde a las necesidades de infraestructura hidráulica.
• La empresa brinda en todas las esferas una adecuada atención al hombre que comprometen la conciencia del colectivo.
• Está implantado el subsistema de gestión de la calidad, se aplican las normas ISO 9000 y se fortalece la mercadotecnia.
• La entidad está preparada para enfrentar desastres naturales y defenderse de la agresión enemiga.

• Declarar excelentes el 85% del potencial de obras y redes existentes.
• Alcanzar la medición total del agua superficial entregada.
• Lograr la ejecución de la reparación capital de no menos de cinco obras hidrotécnicas previa inclusión en el proceso inversionista.
• Introducir técnicas y tecnologías novedosas para mejorar el monitoreo hidrológico.
• Alcanzar un aumento gradual de los ingresos por concepto de cobros residuales.
• Instrumentar el aprovechamiento de las posibilidades de capacitación existentes, incrementar los conocimientos de los trabajadores y de los cuadros.
• Incentivar la participación de los especialistas en los programas de desarrollo científico técnico.
• Mejorar de manera progresiva los indicadores de eficiencia económica y de recursos humanos.
• Satisfacer la demanda nacional de pluviómetros.
• Elevar la eficiencia en el control, operaciones y mantenimiento de las redes hidrológicas.
• Lograr que el mantenimiento constructivo y electromecánico con medios propios satisfaga progresivamente en cantidad y calidad las necesidades existentes en las obras hidráulicas.
• Continuar mejorando el parque de equipos de transporte.
• Presentar al Grupo Empresarial de Aprovechamiento Hidráulico y al INRH una propuesta de solución integral para las obras hidráulicas incosteables.
• Brindar una sistemática y adecuada atención al hombre.
• Continuar mejorando el trabajo de aplicación de la política de cuadros.
• Lograr un elevado nivel de preparación para la defensa de los trabajadores.

Propósito

La actividad fundamental es la provisión de agua en la provincia. La misión recoge por tanto la razón social de la empresa. Resulta clara, concisa y ciertamente retadora dadas las dificultades con el abasto de agua en el territorio. De la visión se puede observar que existe correspondencia con los planteamientos fundamentales de la misión pero se evidencia cierta fragmentación en la descripción de ese futuro deseado pues se enuncian resultados posibles por sus áreas funcionales de trabajo sin lograr su definitiva integración como empresa. Además, existen objetivos que no son estratégicos sino de tipo operativos, por lo que no guardan relación con la misión de la entidad.

El proceso de toma de decisiones se ve afectado por la visión fraccionada y por los objetivos redundantes, todo lo cual dificulta el logro eficiente de los objetivos principales de la empresa y por tanto la visión integral que debe primar en ella.

• Existe una cultura de cambio donde los principales directivos se sienten líderes de las transformaciones, poniéndose de manifiesto una amplia cohesión entre los factores y trabajadores. Se observa además, un reconocimiento de los resultados de trabajo y un creciente interés gubernamental por la actividad.

Entropía Negativa

• Existe una estructura que permite un flujo de información sólido pero no se utilizan en la práctica técnicas para la solución de problemas, los métodos empleados son eminentemente empíricos. No obstante se obtienen resultados positivos por cuanto se aprovechan la experiencia y estabilidad de los cuadros y la retroalimentación de la información tanto a nivel interno como externo. La empresa está llevando a cabo un proceso de preparación de los cuadros, trabajadores y mandos intermedios.

• En la entidad predomina la planificación centralizada por indicadores directivos de los niveles superiores.
• No existe un conocimiento pleno por parte de los directivos de las características esenciales del proceso de planeación estratégica.
• No se usan con la frecuencia y calidad necesaria los datos históricos de evaluación de los distintos indicadores de la empresa a la hora de planificar.
• Trabajo demasiado operativo y falta de una estrategia de desarrollo integral consecuente.

• Tienda Mixta Camagüey, radicada en la sede de la Empresa, Mcpio Camagüey.
• Tienda Mixta Santa Lucia, Polo Turístico del mismo nombre.
• Tienda Mixta Nuevitas, Polo Industrial del mismo nombre.
• Taller de Servicios Especializados, plaza de La Habana.

• Comercializar de forma mayorista, partes, piezas, componentes, agregados, accesorios automotores y equipos de transporte ligero y pesado, agrícolas y de la construcción, en pesos cubanos y pesos convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
• Comercializar de forma mayorista partes, piezas, componentes, accesorios y equipos al sector industrial y bienes de consumo, así como a las producciones de las empresas de la industria Siderio Mecánica y las generadas por la industria nacional que demanden la capacidad de distribución de su red de ventas, en pesos cubanos y pesos convertibles, según nomenclatura aprobada por el Ministerio del Comercio Interior.
• Ofrecer servicios de postventa (instalación, montaje, puesta en marcha), garantía y re-acondicionamiento de las producciones comercializadas, en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Prestar servicio de la distribución de las mercancías que comercializa en pesos cubanos.
• Brindar servicios técnicos especializados de reparación y mantenimiento en la esfera automotriz tanto a vehículos como a sus agregados, en pesos cubanos y pesos convertibles.
• Brindar servicios de suministros e ingeniería dirigidos a programas de inversión en correspondencia con su nomenclatura comercial, en pesos cubanos.
• Prestar servicios de mantenimiento a equipos y productos que comercializan para inmuebles comerciales e industriales, en pesos cubanos.
• Brindar servicios de proyectos especializados a los productos y equipos que comercializan, asociados a programas de inversión y mantenimiento de sus clientes, en pesos cubanos.

• Incrementar de forma sostenida los ritmos de ventas e ingresos.
• Avanzar en la creación de nuevos talleres que incorporen valor agregados a las mercancías que circulamos y sirvan de base a la mas amplia prestación de servicios técnicos y servicios de ingeniería
• Ingeniería, que permita captar a nivel territorial programas inversionistas y potenciar los productos y servicios  del SIME.
• Organización del sistema de reaprovisionamiento de mercancías, de modo que se logre la adecuada rotación de los inventarios de conjunto con una elevada capacidad de recursos
• Lograr un Sistema de Calidad, que combine la certificación según las Normas ISO 9000 y el Perfeccionamiento Empresarial, con una base informática y de comunicaciones que garantice velocidad y precisión en nuestros procesos y aplicaciones
• Desarrollar la actividad de recursos humanos en su más amplio sentido, asegurando la adecuada aplicación de la política laboral, los sistemas de capacitación, evaluación de resultados, sistemas de estimulo y atención al hombre.
• Potenciar las actividades de relaciones públicas, promoción, publicidad y  relaciones internacionales como vía para lograr una imagen corporativa que se corresponda con los objetivos de la  Organización.
• Mantener permanente actualización de los planes estratégicos de la defensa y de seguridad de la organización.
• Fortalecer las actividades de I+D.

Propósito

Análisis de las propiedades de un sistema

El trabajo de la empresa está dirigido fundamentalmente a la comercialización de productos de automoción, bienes de consumo, industriales y para las construcciones. En la misión se ha definido de forma clara y directa el servicio que se presta, las demandas que éste satisface así como también se observa cierta influencia a la promoción de cambios cualitativos que avalen un desarrollo ulterior. De la visión se puede observar que existe correspondencia con los planteamientos fundamentales de la misión pues realiza una descripción sistémica y sostenida del futuro deseado, sólo que presenta errores en su redacción al no conjugar el verbo en presente ofrece la impresión de que la empresa no se ve de esta forma, es decir, que no logrará nunca este estado deseado. En cuanto a los objetivos estratégicos a seguir para materializar la misión y la visión se debe decir que aún cuando existen excepciones que pueden entenderse como actividades funcionales de ciertas áreas, los objetivos planteados muestran de modo general un enfoque estratégico pero no logran una visión efectiva de las condiciones necesarias para el desarrollo perspectivo de la empresa pues quedan muy abierto y por tanto libres a la interpretación.

Se observa cierta coherencia entre la visión y los objetivos estratégicos pero esta aún no es suficiente dado que los objetivos estratégicos en algunos casos no acortan los resultados esperados y por tanto el proceso de toma de decisiones se ve afectado por el juicio del gestor de las decisiones.

• Con los cambios operados se ha logrado la adaptación de la estructura a las condiciones de la entidad, el mejoramiento de las condiciones laborales y por consiguiente que los trabajadores estén más comprometidos con la actividad de la empresa, constituyendo la principal perspectiva de desarrollo el seguir mejorando tecnológicamente para lo cual se potencia la innovación. Se ha logrado además un mayor reconocimiento en el marco de referencia por el apoyo brindado a las tareas de choque de la Revolución.

Entropía Negativa

• Se garantiza la calidad de la información a todos los niveles mediante el aprovechamiento eficiente de los diferentes sistemas computacionales en explotación, se realizan estudios y análisis de pronósticos a partir de técnicas estadísticas para apoyar las principales decisiones y proyecciones de desarrollo de la organización así como también se diseñan sistemas de capacitación para todos los trabajadores de la empresa, priorizando a aquellos que no cumplen el requisito del nivel requerido, esencialmente a técnicos y operarios.

• Se observa un escaso sistema de comunicación de objetivos y resultados al interior de la entidad.
• La planificación estratégica no es más que un mero ejercicio pues no se utilizan los análisis estratégicos para la toma de decisiones.

• Sirve de base para pensar en la organización como un sistema abierto en interacción con su medio ambiente, permitiéndole preparase para enfrentar los procesos de cambio que necesita implantar para su perfeccionamiento.
• Ofrece a la organización una estructura flexible que permite atender a los objetivos estratégicos vinculándolos con el control efectivo de los recursos y funciones existentes.
• Facilita los procesos que se dan en las organizaciones permitiendo la generación rápida de información.
• Crea un diálogo verdadero entre los trabajadores de todos los niveles de la organización proporcionando mayores habilidades a la fuerza de trabajo.
• Sirve de base para el desarrollo de técnicas y herramientas de dirección y por tanto mejora los resultados que se esperan obtener.

• Sean evaluadas otras empresas en el territorio, con vistas a obtener un mayor número de información que permita generalizar los resultados.
• Incentivar a los directivos para que apliquen y exijan por aplicar correctamente la Teoría de Sistemas.
• Que se capacite el personal de las empresas en relación con el tema en cuestión.
• Que esta tesis se utilice como material de consulta para la docencia de pre y post grado en la Facultad.