Daimeé Padilla Aguiar*
José Antonio Acevedo Suárez**
Ana Julia Urquiaga Rodríguez***
Centro de Inmunología Molecular e Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría
daimee@cim.sld.cuArchivo completo en PDF
RESUMEN
El trabajo tiene como objetivo presentar el alcance y contenido de un modelo de gestión de los servicios de apoyo (MOGESA), con el propósito de elevar el nivel de satisfacción de los clientes del sistema logístico en empresas de la biotecnología, tomando como referencia el Centro de Inmunología Molecular (CIM). Está constituido por el Modelo de Servicio y el sistema de gestión. El modelo de gestión se apoya en tres pilares, en los que se centran los resultados fundamentales de la investigación, los cuales son la combinación de: el Modelo de Aseguramiento al Proceso (MAP), modelo logístico que permite diferenciar el contenido de la gestión en los niveles estratégico, táctico y operativo; el ciclo Deming (P-H-V-A) para la mejora continua y el Cuadro de Mando Integral (CMI) para ejercer el control de gestión. Se analizaron documentos de la organización, el mapa de procesos, la planeación estratégica de la empresa, se desarrollaron y aplicaron encuestas para medir el nivel de satisfacción de los servicios, así como la bibliografía internacional y nacional. Los resultados muestran un perfeccionamiento de la gestión de los servicios de apoyo y un incremento el nivel de satisfacción de los clientes internos del CIM, midiéndose con regularidad.
Palabras Claves: modelo de gestión, satisfacción a clientes, modelo de aseguramiento al proceso, modelo de servicio, control de gestión
Abstract: The work aims to present the scope and content of a model of management support services (Mogesa), with the aim of raising the level of customer satisfaction logistics system in biotechnology companies, with reference to the Centre Molecular Immunology (CIM). It consists of the service model and management system. The management model is based on three pillars, in which fundamental research results focus, which is the combination of: the Model Assurance Process (MAP), logistic model to differentiate the content management strategic, tactical and operational levels; Deming cycle (P-H-V-A) for continuous improvement and Balanced Scorecard (CMI) to exercise management control. organizational documents were analyzed, the map of processes, strategic planning of the company, were developed and applied surveys to measure the satisfaction level of services as well as international and national literature. The results show an improvement of the management of support services and increase the level of satisfaction of internal customers of CIM, measured regularly.
Keywords: management model, customer satisfaction, process assurance model, service model, management control.
Para citar este artículo puede uitlizar el siguiente formato:
Daimeé Padilla Aguiar, José Antonio Acevedo Suárez y Ana Julia Urquiaga Rodríguez (2016): “Modelo de gestión de los servicios de apoyo en empresa de la biotecnología”, Revista Observatorio de la Economía Latinoamericana, Cuba, (diciembre 2016). En línea: http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2016/biotecnologia.html
INTRODUCCION
Las empresas que desarrollan la innovación como la biotecnología, en el mundo constituye no solamente un activo campo de investigación y generación de nuevo conocimiento, sino un motor económico que permite la creación de empresas a partir de la innovación en el corto plazo. Las empresas locales, nacionales multinacionales, fabricantes de reactivos, fermentadores, equipos y biológicos, constituyen el grupo base de la gran biotecnología, de la biotecnología productiva y comercial, Trejo Estrada et al., 2007.
La biotecnología productiva o comercial lleva el conocimiento científico y tecnológico del laboratorio a la planta piloto o industrial, y como resultado establece un producto comercializable, un servicio (de diagnóstico, de validación, de prueba, de tratamiento médico, de remediación de suelos) o un proceso con valor comercial y económico, Trejo Estrada et al., 2007.
Cuba, se posiciona a nivel internacional en un sector altamente competitivo, con grandes regulaciones, y se encuentra controlado por poderosas compañías. El desarrollo de la rama de la biotecnología en el país ha sido una decisión acertada, representa el 13% de las exportaciones de bienes del sector. Si se compara la experiencia cubana con otras experiencias de inversión en biotecnología y parques tecnológicos en el mundo, se distingue un conjunto de rasgos que la hacen singular: “Ocurre en un país de escasos recursos, industrialmente subdesarrollado y además sometido al bloqueo económico más largo e intenso que se conoce en la historia, y a la hostilidad de la potencia económica también más poderosa conocida por la historia. Ocurre simultáneamente con la desaparición del campo socialista europeo, que precipitó al país en la crisis económica (...) que conocemos como Período Especial” por Lage Dávila (2007).
La estrategia de desarrollo de la biotecnología cubana se sintetiza como, (Lage Dávila, 2007):
Se afirma que la experiencia de la biotecnología cubana se evalúa de éxito en términos de generación de nuevos productos (biofármacos y vacunas), de su impacto en la salud pública, del número de patentes registradas, del ritmo de las exportaciones de esta naturaleza, del flujo de caja generado por esta actividad, del costo por peso de producción alcanzado y del retorno de las inversiones acometidas.
Particular atención requiere el estudio de los cambios en la esfera de la gestión que deben operar en las organizaciones dedicadas a la alta tecnología, debido a que estas tienen su fundamento en la necesidad de crear productos y servicios con un alto nivel de conocimiento incorporados y una velocidad cada vez mayor de que estos productos pasen por las etapas de la Investigación y Desarrollo (I + D).
Los servicios de apoyo en la biotecnología en el ámbito internacional resultan: servicios de validación, preparación de soluciones, limpiezas de áreas limpias, instalaciones de áreas limpias, pero los servicios convencionales son contratados a empresas especializadas; sin embargo en las condiciones de Cuba en estas empresas estos servicios están internalizados y algunos se contratan a terceros según las condiciones de cada empresa. Con la creación de nuevas formas de gestión de las empresas es un reto para estas que los servicios convencionales estén bien diseñados, alineados, con calidad y que satisfagan las necesidades de los clientes en base a las necesidades y características de los sistemas logísticos para su desempeño y productividad.
Los servicios de apoyo presentan un impacto en la eficiencia de las empresas de la biotecnología. Al tomar como referencia a Díaz, Iliana (2013), se identifica la productividad del sector en $60 000/trabajador, la media del país en $10 000/trabajador y las empresas en perfeccionamiento en $25 000/trabajador por lo tanto, la productividad de la empresas de la Biotecnología es seis veces superior al resto del país y 2,4 veces superior a las empresas en perfeccionamiento. Por todo lo anterior es criterio de esta autora considerar por su importancia, la necesidad de mejorar la gestión de los servicios de apoyo en estas empresas.
En el caso del Centro de Inmunología Molecular (CIM), institución biotecnológica cubana que se dedica a la investigación básica, desarrollo y fabricación de productos a partir del cultivo de células de mamíferos de acuerdo con las regulaciones de las actuales Buenas Prácticas de Manufactura y tiene como misión “obtener y producir nuevos biofármacos destinados al tratamiento del cáncer y otras enfermedades crónicas no trasmisibles e introducirlos en la salud pública cubana. Hacer la actividad científicamente sostenible y hacer aportes a la economía del país”1 [1; 2; 3]. Cumplir esta misión implica asimismo en los momentos actuales enfrentar complejos desafíos, ya que este tipo de organización se caracteriza por: productos con un alto nivel de conocimientos incorporados, alto gasto de Investigación y desarrollo, alto componente de negociación sobre intangibles, alto uso de la protección por patente, altos estándares regulatorios, incorporación de alto riesgo a la gestión, recursos humanos extremadamente valiosos, alto nivel de eficiencia y reproducibilidad de los procesos productivos, consolidación de áreas de ventajas científicas que permitan la continuidad de líneas de productos en desarrollo a mediano y largo plazo. La productividad es de $174 172/trabajador (Lage Dávila, Informe de Balance Anual 2013 del CIM), una hora que se pierda en los servicios de apoyo afecta el indicador, partiendo de que la producción de un fermentador de 1 000 litros representa como promedio cuatro millones de pesos (dos millones en CUC y dos millones en MN) diario.
Nada de esto es posible alcanzarlo sin un adecuado enfoque de proceso y de servicio al cliente que conllevan a un mejoramiento de la gestión y satisfacción al cliente. Por lo tanto el desarrollo de la alta tecnología en la Biotecnología tiene que crear y mejorar servicios con un alto nivel de conocimiento incorporado que permita desplazar la logística a niveles superiores para cumplir con las demandas de las investigaciones, producciones y comercialización en el CIM. Partiendo de esto este trabajo se desarrolla en SERVICIM que es la dirección encargada de ofrecer servicios de alimentación, transporte, mantenimiento constructivo, economía y operaciones, servicios generales, energía y vapor, logística y protección física a todo el CIM, y para satisfacer las necesidades cada vez más crecientes de sus clientes debe presentar condiciones que favorezcan su desempeño de acuerdo a las exigencias del mercado. El objetivo de este trabajo es presentar el alcance y contenido de un modelo para la gestión de los servicios de apoyo o soporte, con el propósito de elevar el nivel de satisfacción de los clientes del sistema logístico en empresas de la biotecnología.
Teniendo como antecedentes de esta investigación los estudios realizados en la misma en el periodo 2003-2013, donde se analiza el grado de satisfacción de los clientes en los servicios, permitiendo identificar donde están los mayores problemas e identificar las barreras y sugerencias de los mismos. La continuación de estas investigaciones se retoma en el año 2007 con el inicio de los activos de productividad, estrategia concebida por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (MTSS) para elevar la eficiencia y eficacia productivas en todas las empresas del país. Estos consisten en reuniones entre especialistas del MTSS y representaciones de los colectivos de trabajo de las entidades a fin de responder a los objetivos esenciales de los mismos.
La investigación reviste una elevada importancia porque en la medida que puedan ser identificados los problemas que frenan la eficacia de los servicios que se brindan, los directivos podrán contar con una efectiva herramienta de trabajo, esta herramienta como plantea Escalera sirve para tomar decisiones que contribuyan a elevar los resultados de trabajo en SERVICIM [4]. Los autores Acevedo y Gómez, Amaya, Denove y Hays avalan asimismo la necesidad de este tipo de estudios, por lo que las empresas cubanas precisan dotarse de herramientas que contribuyan a elevar la eficiencia de los productos y/o servicios que brindan [5; 6; 7; 8].
En este estudio se han empleado todo un conjunto de métodos y técnicas, entre ellos: el estudio de documentos, las entrevistas, la aplicación y procesamiento de encuestas de opinión y la observación directa en los puestos de trabajo; el análisis causa – efecto, estudio de indicadores de desempeño, así como la comparación de datos estadísticos de períodos anteriores con los actuales.
Como aporte fundamental de este trabajo se destaca que es posible comprobar que existe un importante nivel de insatisfacción por parte de los trabajadores del CIM en relación a todo un conjunto de servicios que ofrece SERVICIM; pues aun cuando consideran que la misma cuenta con los recursos necesarios para cubrir sus expectativas; señalan que no existe una cultura en la prestación de los servicios por parte del personal que en ella trabaja [9].
MATERIALES Y METODOS
Las organizaciones están obligadas a enfocar la gestión hacia el cliente y no hacia el producto. El éxito está, como plantean Acevedo Suárez & Gómez Acosta (2001), en situar al cliente y sus necesidades en el punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la coordinación de estos últimos a través del enfoque logístico con la integración del sistema logístico como una cadena de procesos continuos que se activan en el instante en que el cliente demanda el producto-servicio.
El estudio de la situación actual de la logística y las redes de valor en empresas cubanas en perfeccionamiento empresarial de Acevedo Suarez, Gómez Acosta et al. (2010) presenta como resultados que:
Vallin García (2014) realiza un diagnóstico en el CIM y concluye que:
Modelo de gestión de los servicios de apoyos en empresa de la Biotecnología.
El Modelo de gestión de los servicios de apoyo en empresa de la Biotecnología está constituido por el modelo de servicio y el sistema de gestión. El modelo de gestión se apoya en tres pilares, en los que se centran los resultados fundamentales de la investigación, los cuales son la combinación de: el modelo de aseguramiento al proceso (MAP), modelo logístico que permite diferenciar el contenido de la gestión en los niveles estratégicos, táctico y operativo; el ciclo Deming (P-H-V-A) para la mejora continua y el Cuadro de Mando Integral (CMI) para ejercer el control de gestión. El MOGESA se muestra en anexo mediante la figura 1.
El modelo de servicio
Se utiliza el Modelo de Servucción (figura 2), es un modelo particularmente sencillo, pero muy poderoso, que ilustra los factores que influyen en la experiencia del servicio. Este modelo está compuesto por los componentes siguientes: organización y sistemas, contexto inanimado o soporte físico, personal de contacto o prestadores de servicio, clientes, paquete de beneficios que recibe el cliente.
Los factores que influyen en el servicio son: visible (contexto inanimado, personal de contacto o prestadores de servicio, clientes, paquete de beneficios que recibe el cliente) e invisibles (organización y sistemas) [10].
El modelo de gestión se apoya en:
El MAP es el conjunto de recursos, servicios y condiciones que deben asegurarse según determinadas formas, calidades, momentos y cantidades para garantizar el desempeño de un proceso de acuerdo a determinados estándares.
El MAP expresa la forma de asegurar dinámicamente las condiciones para el desempeño de un proceso en función del diseño realizado en el mismo.
También integra la tecnología, la organización y los requisitos del entorno a la logística y la planificación integral del proceso.
Está compuesto por los siguientes elementos: nomenclatura y surtidos, contenido y parámetros de calidad, método de suministro (contra existencia, contra pedido, programado, por ritmo, casuístico, automático o por contingencia), procedimiento de aseguramiento, normas de existencias, consumo, explotación y de ciclo lead time, condiciones de almacenaje y conservación, reservas, programación del aseguramiento, ejecutor y proveedor. Este modelo se muestra en la figura 3.
El MAP define en cada proceso [11]: ¿Qué asegurar?, ¿Con qué características asegurar?, ¿Cuándo asegurar?, ¿Cuánto asegurar?, ¿Cómo asegurar?, ¿Quién tiene que asegurar?
La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización, como se muestra en la figura 4. Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.
La satisfacción del cliente, se basa en su percepción de la calidad y está influenciada por las acciones que tome una organización. Estas acciones se deben derivarse de indicadores que evalúan la calidad de los procesos y productos que generan y que contribuyen a su mejora.
Es importante en el modelo que este orientado al proceso y a la mejora continua. Pues, la organización lograra el liderazgo en la medida que tengan la habilidad para mantener la excelencia de sus procesos y se comprometan con el constante desarrollo de sus objetivos, siempre orientados a la satisfacción de sus clientes [12].
La mejora continua se aplica periódicamente las encuestas de satisfacción del cliente donde se realiza un análisis y el plan de mejora, es un proceso cíclico.
El ciclo PHVA se puede describir así:
El modelo de gestión de control más difundido es el Cuadro de Mando Integral de Robert Kaplan y David Norton. Los autores, ambos consultores e investigadores de éxito, han trabajado juntos en muchas empresas para desarrollar métodos de medir resultados en la empresa del futuro. [13;14]
El Cuadro de Mando Integral es:
El análisis del proceso de las cuatros perspectivas deben ir enfocado a responder las preguntas siguientes:
RESULTADOS
El análisis de los resultados obtenidos para este periodo del 2003 al 2013 demuestra que persiste un importante nivel de insatisfacción por parte de los clientes en relación a los servicios de transporte y alimentación fundamentalmente. En este sentido los encuestados consideran que los servicios recibidos no responden a sus necesidades.
Para los trabajadores de SERVICIM estos problemas están asociados a factores externos al centro y a ellos, como la falta de atención, preocupación, apoyo y reconocimiento, las inadecuadas condiciones de trabajo y la falta de inmediatez en los servicios que se prestan. No obstante, los propios clientes han reconocido que en SERVICIM existe la infraestructura para que dichos servicios puedan responder a sus expectativas.
En este sentido, las tres ideas fundamentales que los clientes esgrimen son:
Las barreras que impiden que se brinde un mejor servicio se muestran en la tabla 1.
Otros aspectos que se identifican con este estudio son:
Además en el año 2014 se realizó una encuesta como parte del mejoramiento continuo de los servicios donde se midió la satisfacción de los clientes y los resultados más relevantes fueron:
Los dos elementos que generan mayor insatisfacción son la disponibilidad de productos y/o servicios y entrega oportuna de información al cliente. Todos los elementos de los servicios analizados se le conceden una importancia alta para los clientes. Paralelamente a esto en todos los casos existe determinado nivel de insatisfacción con los servicios analizados siendo los más críticos el servicio de alimentos en cuanto a la calidad de la elaboración, variedad de los platos y relación precio de los mismos y los servicios generales en cuanto a la reposición de gel y papel higiénico. No descuidar el nivel de insatisfacción que existe con el servicio de transporte en cuanto a la planificación del transporte y el confort de los ómnibus y con los servicios de logística y mantenimiento constructivo en cuanto a la duración de los ciclos, pedido entrega de los insumos por una parte y la del reporte y solución del problema por la otra.
Reconocer como aspecto positivo el nivel de satisfacción logrado de manera integral por los servicios de protección física y de energía y de forma global por la dirección de SERVICIM.
En total fueron analizadas 8 áreas de servicios y 57 elementos de los cuales se percibe una elevada satisfacción (≥75%) en 28 de ellos, lo que representa un 50% del total de los elementos, con el 50% restante hay que continuar trabajando haciendo énfasis en los elementos donde existe un porciento mayor de insatisfacción.
Las organizaciones complejas como el CIM y dentro de ella SERVICIM que trabajan sobre la base del servicio al cliente se le hace necesario cambiar el estilo de dirección y trabajar con sistemas de gestión por ejemplo con el CMI y otros, que no es objetivo de este trabajo abordarlos y los sistemas por indicadores que favorecen al buen desempeño de la organización y ayudan a la toma de decisiones 2 y a gestionar sus procesos de dirección3 ; los cuales son:
El proceso de formulación y control de los objetivos principales
El proceso de administración financiera y control interno
El proceso de gestión de la calidad de los servicios
El proceso de administración de los servicios
El proceso de desarrollo permanente del Capital Humano.
El proceso de control permanente de los portadores energéticos.
El proceso de la gestión logística.
Cada uno de estos procesos de dirección tiene sus propios procedimientos de trabajos y los indicadores que miden su actividad; el ejemplos que se muestra a continuación son los indicadores a nivel de SERVICIM (esta es la salida del sistema de gestión para la toma de decisiones), mediante la tecnología del CMI que complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura y conserva, en consecuencia, la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo [18; 19; 20; 21]. A continuación se muestra en la tabla 3 el Cuadro de Mando Integral de SERVICIM.
En el CMI de SERVICIM se aprecia la conexión de las actividades que realizan y se monitorea los procesos y servicios a lo largo del periodo, entre ellos están los servicios de alimentación y transportación como se manifiesta en el diagnóstico de los mismos.
Estos indicadores se revisan todos los años, se analizan mensualmente en los Consejos de Dirección y se toman medidas en casos de alguna desviación, es decir se analiza la causa y el efecto de los mismos para un mejor desempeño de la organización. Este proceso se realiza de arriba hacia abajo con una pirámide de indicadores (donde se formulan a nivel de Dirección, siguen los de los departamentos hasta llegar a los individuales) con la participación de todos los trabajadores de la dirección, que de una forma u otra se ven reflejados en los resultados que se obtienen.
En el período del 2003 (que fue el comienzo de esta herramienta) hasta el 2013, su evaluación ha sido favorable y se convirtió en un instrumento más de trabajo junto con los objetivos y la ruta crítica de la misma. Las figuras del 6 al 9 se reflejan el comportamiento de algunos de ellos en el tiempo.
IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO
Se desarrollan las actividades siguientes:
Estas actividades se resumen en la tabla 4, como parte del programa de mejora continua.
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
* Graduada de Ingeniera Industrial en la especialidad de Organización de Empresa en 1997, en el Instituto Politécnico Jose Antonio Echeverría (ISPJAE), en la Habana, Cuba. Master en dirección de empresas en el año 2003. Especialista en procesos de alta tecnología I nivel en el Centro de Inmunología Molecular, actualmente cursa el doctorado.
** Ingeniero industrial 1976, Universidad de la Habana. Especialista en Análisis económico en la CUJAE 1978. Especialista en Gestión Empresarial en Alemania 1982. Doctorado en Ciencias técnicas (especialidad logística) en la CUJAE en 1986. Doctorado en Ciencias (CUJAE, 2008). Actualmente es vicepresidente del Centro Europeo-Latinoamericano de logística y proyectos ecológicos (CELALE). Director de Economía de la CUJAE, coordinador general del Laboratorio de Logística y Gestión de Producción (LOGESPRO) y consultor de empresas.
*** Graduada de Ingeniera Industrial en 1977, Doctora en Ciencias Técnicas 1999. Ha realizado investigaciones sobre diseño de sistemas logísticos empresariales, gestión de producción, entre otras. Ha publicado trabajos en Cuba y en el extranjero. Educadora Ejemplar del Departamento de Ingeniería Industrial en la CUJAE.
1 Lage Dávila, Agustín. (1998). “Informe rendido a los organismos superiores”. La Habana, Cuba.
2 STONER, J., Administración, Quinta Edición, México, Prentice Hall, 1994, ISBN 968-880-351-0.
3 Lage Dávila, A. Los procesos de dirección en el Centro de Inmunología Molecular: Una aproximación a la Empresa Estatal Socialista en la Economía del Conocimiento. Revista Cuba Socialista. La Habana, Cuba, 2010. En imprenta (esta aceptada).
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