Observatorio Economía Latinoamericana. ISSN: 1696-8352
Brasil

---

ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA: UMA ABORDAGEM DA MATRIZ DE EFICIÊNCIA DA GESTÃO

---

1. INTRODUÇÃO

O processo de gestão das instituições enfrenta atualmente uma serie de contradições relacionadas diretamente com o uso dos recursos e o não cumprimento de metas. O planejamento enquanto um processo de acompanhamento, medição e monitoramento aos poucos foi perdendo força, principalmente nas instituições públicas, onde o recurso público não é empregado de maneira eficaz, e a falta de controle e cobrança aguçam ainda mais a ineficiência dos serviços prestados pelas instituições. É notório que essa deficiência atinge diretamente os resultados dos serviços, e consequentemente proporciona uma deficiência direta no que diz respeito á satisfação dos que utilizam tais serviços.

2. DISCUSSÃO TEÓRICA

2.1 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO FINANCEIRA-ORÇAMENTÁRIA

A maneira como uma gestão constitui e direciona suas ações, e, principalmente a maneira como faz uso de seus recursos, tende a refletir substancialmente em seus resultados, face ao fato da escassez desses recursos e a maneira como eles serão conduzidos. Tais elementos constitui-se em fator vital para o desenvolvimento de uma política de objetivos e metas previamente definidos. Neste sentido, é imprescindível que o direcionamento destes recursos sejam muito bem alocados, de forma a otimiza-los nas mais variadas metas a serem pretendidas por uma gestão. Neste particular cabe aqui ressaltamos a importância do orçamento, enquanto instrumento de gestão, capaz de estabelecer horizontes de metas, fato este muito bem demarcado por Frezatti (2007), in verbs:

O orçamento é o plano financeiro para implementar a estratégia da empresa paradeterminado exercício. É mais do que uma simples estimativa, pois deve estarbaseado no compromisso dos gestores em termos de metas a serem alcançadas.Contém as prioridades e a direção da entidade para um período e proporcionacondições de avaliação do desempenho da entidade, suas áreas internas e seusgestores. Em termos gerais, é considerado um dos pilares da gestão e uma dasferramentas fundamentais para o accountability. (FREZATTI, 2007. p. 46).

Com fulcro no orçamento, os gestores podem definir suas metas e as estratégias para alcançá-las. Este modelo de planejamento deve ser flexível, construído de maneira que venha a se adaptar as alterações do mercado, objetivando atender as carências da unidade administrativa. É neste momento que surge a figura da gestão financeira, como sendo uma estrutura constituída de funções administrativas responsável pela gestão do fluxo de recursos (dinheiro), de tal maneira que a unidade administrativa tenha meios de alcançar seus objetivos. Nesse sentido é relevante recomendar que o orçamento seja revisado sempre que houver alteração nas estratégias, de tal forma que a gestão financeira encontre seu desenvolvimento pleno (GONÇALVES et al. 2009 e LUNKES, 2007).
Rosa (2008) aduz que alocação de recursos, enquanto subatividade da gestão financeira, é o processo pelo qual os recursos existentes são distribuídos entre utilizações alternativas, podendo ser finais (atividades-fim ou programas), intermediários (os mais variados insumos e atividades indispensáveis à produção do serviço final), ou definidos em termos dos usuários dos serviços (demanda). Ao juízo de Couttolenc e Zucchi (2002) três características do processo de alocação de recursos merecem ser cristalizados:

Primeiro: toda alocação resulta ou corresponde a um processo decisório sobre “onde colocar o dinheiro”, ainda que esse processo possa não ser formalizado ou simplesmente repetir o que já foi feito antes. O default de alocar recursos de acordo com a estrutura de gastos do ano anterior também representa uma decisão (a de manter o padrão e, portanto, as políticas do passado). 
Segundo: toda alocação tem um impacto direto e claro sobre a eficiência e o custo dos serviços. Alocar recursos limitados a um conjunto de atividades significa que eles não estarão disponíveis para outras atividades, o que poderá resultar em falta de materiais, falhas no apoio logístico ou outros problemas. 
Terceiro: toda política ou conjunto de prioridades se traduz num padrão específico de alocação de recursos, e vice-versa: todo padrão de alocação de recursos corresponde a certas prioridades, ainda que implícitas.
COUTTOLENC e ZUCCHI (2002, apud ROSA, 2008. p. 20)

Assim, a prática administrativa de gestão financeira e orçamentária pressupõe uma visão ampla sobre o estágio em que se encontra a capacidade de investimentos de uma determinada unidade administrativa (seja ela publica ou privada), expondo suas prioridades, além de promove possibilidades para que otimize seus recursos, através de uma gestão eficaz, eficiente e transparente, como fonte primordial para tomada de decisão.

2.2 Eficiência econômica

Segundo Peña (2008), do ponto de vista econômico, um método produtivo (MP) torna-se mais eficiente do que outro quando o MP1 obtém um quantitativo de produto equivalente ao do MP2 ao menor custo (e vice versa), ou quando com o mesmo custo se alcança um nível de produção maior. A grosso modo, façamos o resgate da perspectiva doutrinaria de Chiavenato (1994), no tocante a eficiência de uma determinada unidade administrativa, in verbs:

A eficiência é uma relação entre custos e benefícios. Assim, a eficiência está voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas (métodos), a fim de que os recursos sejam aplicados da forma mais racional possível (...). (CHIAVENATO, 1994, p. 70).

Nesta mesma toada, Bio (1996), destaca que a eficiência corresponde ao método, e a maneira correta de fazer as coisas, ou seja, uma estrutura administrativa eficiente é aquela que obtém o seu volume de produção com o menor dispêndio possível de recursos. Portanto, com o menor custo por unidade efetivamente produzida. Por tanto, um gestor eficiente economicamente é o que consegue produtos mais elevados em relação aos recursos financeiros executados para seu alcance. Em outras palavras, um gestor é considerado eficiente quando minimiza o custo dos recursos utilizados para o alcance de determinado fim.

 

3. METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO
Para a abordagem de classificação vetorial da matriz, foi empregado o percentual de avaliação de 70% da meta alcançada, ficando estabelecido tanto os elementos físicos quanto financeiros e os quadrantes a eles relacionados. Para melhor detalhamento, a Matriz de Eficiência da Gestão foi apresentada na figura abaixo.
A disposição matricial da metodologia se completa com quatro quadrantes de classificação, de acordo com

O quadrante da eficiência tecnicamente se explica por uma condição em que:
* A SECRETARIA OU ÓRGÃO DO ESTADO CUMPRIU MAIS DE 70% DAS METAS FÍSICAS DA AÇÃO COM OU MAIS DE 70% DOS RECURSOS PREVISTOS, UTILIZANDO-SE DE TRANSFERÊNCIAS, DE QDD, CONVÊNIOS OU SUPLEMENTAÇÃO FINANCEIRA.

O quadrante da alta eficiência tecnicamente se explica por uma condição em que:
* A SECRETARIA OU ÓRGÃO DO ESTADO CUMPRIU MAIS DE 70% DAS METAS FÍSICAS DA AÇÃO E UTILIZOU MENOS DE 50% DO ORÇAMENTO PREVISTO, O QUE PODE TER SIDO OCASIONADO POR ALGUMA PARCERIA FIRMADA, SUPERESTIMATIVA DO VALOR DA AÇÃO OU EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA.

O quadrante da ineficiência tecnicamente se explica por uma condição em que:
* A SECRETARIA OU ÓRGÃO DO ESTADO NÃO EXECUTOU FINANCEIRAMENTE A AÇÃO E NÃO REALIZOU META FÍSICA ACIMA DO PERCENTUAL ESTIPULADO. PODE TER OCORRIDO ERRO NO PLANEJAMENTO TÉCNICO; A AÇÃO DEPENDIA DE RECURSOS DE CONVÊNIOS NÃO FIRMADOS; MUDANÇA NA ORDEM DE PRIORIDADE E FATORES EXTERNOS.

O quadrante da alta ineficiência tecnicamente se explica por uma condição em que:

* A SECRETARIA OU ÓRGÃO DO ESTADO JÁ EXECUTOU FINANCEIRAMENTE MAIS DE 50% DO PLANEJADO E A META FÍSICA NÃO ULTRAPASSOU TAMBÉM OS 50% DE REALIZAÇÃO. PODE TER OCORRIDO UMA TRANSFERENCIA DE RECURSO PARA OUTRA AÇÃO; INEFICIENCIA TÉCNICA NA EXECUÇÃO, SUBESTIMAÇÃO DO RECURSO E SUPERESTIMAÇÃO DA META E FATORES EXTERNOS.

4. MODELO MATRICIAL: TRAPÉZIOS DE EFICIÊNCIA

O modelo matricial a ser descrito tem por finalidade mensurar o nível de eficiência de uma dada unidade administrativa ao fim do exercício de um ano, através do que aqui chamaremos de Trapézios da Eficiência. Sua construção através dos pressupostos geométricos euclidianos.

 

4.1 Representação geométrica

O gráfico 1 ilustra a projeção no plano R² de uma reta sob um coeficiente angular de 45º. Geometricamente podemos afirma que, para cada par ordenado com seu ponto grafado sobre a reta em epigrafe teremos o indicativo de uma relação direta de proporcionalidade entre as variáveis Dispêndio Financeiro (DF) e Meta Física (MF). Ante a tal proporcionalidade em estas variáveis, convencionaremos chamar este seguimento de equilibro de Reta de Estabilidade (RE). Portanto, um ponto constituído de um (DFn, MFn), sobre RE, nos indicará que toda execução orçamentária para o alcance de uma determinada meta física encontra-se em estado de equilíbrio.

O gráfico 2 ilustra a representação matricial de Zonas que por finalidade mensurar o grau de eficiência ou não de uma gestão.
Zona de Alta Eficiência (ZAE): indica que, para uma dada meta, além de haver alcançado um percentual maior ou igual a 70 % da Meta Física prevista (MF ³ 70%), a gestão conseguiu tal feito utilizando menos de 70% do orçamento previsto (DF < 70%). Portanto, qualquer ponto situado nesta Zona caracteriza um estágio eficiente de excelência para gestão.
Zona de Eficiência (ZE): indica que, para uma dada meta, apesar de ter ocorrido um Dispêndio Financeiro acima de 70% (DF > 70%), ainda sim a gestão conseguiu ostentar uma Meta Física ainda maior, em termos percentuais, que os gastos efetuados (MF > DF). Portanto, qualquer ponto situado nesta Zona caracteriza um estágio de eficiência na gestão.
Zona de Transição 1 (ZT1): Trata-se de um estágio de relativa inoperância na gestão. Indica que, para uma dada meta, apesar de ter se obtido um percentual de Meta Física maior do que o dos gastos financeiros  (MF > DF), ainda sim a gestão foi incapaz de alcançar os 70% da Meta Física ora pretendida (MF < 70%). Neste estágio, é possível inferir ou não se a meta possui uma tendência potencial para alcançar as Zonas de eficiência no exercício posterior.
Zona de Transição 2 (ZT2): Trata-se também de um estágio de relativa inoperância na gestão. Indica que, para uma dada meta, apesar de ter se obtido um percentual de Meta Física maior que 70% (MF > 70%), ainda sim o mesmo não superou ou se igualou em relação ao percentual dos gastos financeiros (MF < DF). Neste estágio, é possível inferir ou não se a meta possui uma tendência potencial para alcançar as Zonas de eficiência no exercício posterior;
Zona de Ineficiência (ZI): indica que, para uma dada meta, além de não haver alcançando 70% da Meta Física pretendida (MF < 70%), a gestão efetuou mais Dispêndio Financeiro sem alcançar proporcionalmente o mesmo percentual de Meta Física (MF < DF). Portanto, qualquer ponto situado nesta Zona caracteriza um estágio de ineficiência na gestão.
Zona de Alta Ineficiência (ZAI): indica que, para uma dada meta, além de não haver alcançando 70% da Meta Física pretendida (MF < 70%), a gestão ainda efetuou mais de 70% de Dispêndio Financeiro do orçamento previsto (DF > 70%). Portanto, qualquer ponto situado nesta Zona caracteriza um estágio de preocupante ineficiência para gestão.
Como se nota, ZAE representa a excelência na gestão. Seguido por ZE, que embora verifique um gasto acima de 70% do previsto, ainda sim o mesmo não supera o percentual de Meta Física obtido. Para estas duas Zonas de eficiência podemos descrevê-las através da seguinte representação planificada:

Para qualquer ponto localizado na área em azul, podemos afirmar que, para uma dada meta, a gestão encontra-se em um estágio de eficiência na relação DF versus MF.
Para as condições de Transição (ZT’s), podemos representa-las da seguinte maneira no plano:

Chamamos de Ampulheta a figura geométrica (zona verde) formada no plano (DF, MF). Para qualquer ponto localizado na área em verde, podemos afirmar que, para uma dada meta, a gestão encontra-se em um estágio de inoperância na relação DF versus MF, podendo haver redução na previsão orçamentária para esta meta no exercício seguinte, de seu potencia em atingir as fronteiras das Zonas de eficiência.
ZAI representa o que há de pior para gestão. O fracasso. Seguido por ZI, que embora note um gasto menor que 70% do orçamento, ainda sim se verifica um percentual de gasto sempre maior que o da Meta Física obtida. Para estas duas Zonas de ineficiência podemos descrevê-las através da seguinte representação planificada:

Para qualquer ponto localizado na área em vermelho, podemos afirmar que, para uma dada meta, a gestão encontra-se em um estágio de ineficiência na relação DF versus MF. E dependendo do caso, esta ineficiência pode ser bastante acentuada.

4.2 Representação Linear

O comportamento da relação recursos financeiros x metas físicas efetivamente alcançadas pode ser expresso da seguinte maneira. Seja o gráfico de uma função f: R ® R subconjunto de G do produto cartesiano A x B formado por todos os pares ordenados (DF,MF), em que DF é um ponto qualquer de A e MF = f (DF) pertencente a B.
Portanto:
G = {(DF,MF) ϵ A x B l MF = f (DF)}

Daí constituímos a função real definida pela lei:

MF = a ± b.DF
Onde:
MF – é a percentual de Meta Física (variável dependente);
DF – é o percentual de Dispêndio Financeiro (variável explicativa);
a – o intercepto da função;
b – o coeficiente angular da função.

Assim, para cada uma unidade percentual acrescida de DF na função, obteremos um impacto positivo ou negativo na variável MF, dependendo de que Zona tal ação se encontra.

5. RESULTADOS E CONCLUSÕES

A titulo de ilustração os números do exercício de 2007 da Secretaria de Estado de Meio Ambiente (SEMA) referente às metas previstas no PPA de 2004-2007 para fins de avaliações e mensurações.

Os valores estabelecidos como planejamento da secretaria encontram-se abaixo para o enquadramento de avaliação de apenas uma ação, para testar a eficiência metodológica.  A ação 10, denominada de “Apoio a Descentralização da Gestão Ambiental” apresenta-se em uma breve descrição e em seguido o balanço é apresentado pela equipe técnica da instituição, e o enquadramento é realizado pelo responsável para aplicação da metodologia.

A primeira ferramenta utilizada para a aplicação da metodologia é  formulário que caracteriza o status do Programa, produto ou ação que está sendo desempenha pelo próprio órgão. Esta etapa é fundamental porque somente com o questionário preenchido é possível estabelecer a classificação da ação na Matriz de Eficiência.
Os resultados gerais podem ser apresentados em uma única tela, ou seja, de forma sintética e objetiva é possível visualizar toda a classificação e avaliação da gestão do órgão. Neste caso, os elementos necessários as explicações qualitativas são oferecidos pelos técnicos, gerentes, coordenadores, diretores perimindo um tratamento setorial e de acordo com o nível hierárquico.

Outros elementos de explicação podem ser identificados na matriz

Nesse sentido conclui-se que a matriz de eficiência da gestão funciona como uma ferramenta auxiliar para a avaliação da gestão, indicando elementos de despesa do orçamento em relação ao conjunto das atividades da empresa publica / privada, assim como suas metas físicas,

6. REFERÊNCIAS

FREZATTI, Fábio. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ROSA, M. R. R. A gestão dos recursos financeiros do SUS em um município da Bahia. Dissertação de Mestrado – Universidade Estadual de Feira de Santana, 2008.

LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2007.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos na Empresa: pessoas, organizações e sistemas. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1994.

BIO, S. R. Sistemas de Informação: um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1996.

GONÇALVES, L. S.; ALBUQUERQUE, L. S.; DE LIMA, D. H. S.; MARTINS, J. D. M. Orçamento como ferramenta de gestão de recursos financeiros no terceiro setor: um estudo nas OSCIP do Semiárido da Paraíba. Artigo – 9º Congresso USP: Controladoria e Contabilidade 30 a 31 de julho de 2009.

PEÑA, C. R. Um Modelo de avaliação da eficiência da administração pública através do método Análise Envoltória de Dados (DEA). RAC, Curitiba, v. 12, n. 1, p. 83-106, Jan./Mar. 2008.

Recibido: 23/11/2016 Aceptado: 28/11/2016 Publicado: Noviembre de 2016

---

Nota Importante a Leer:

Los comentarios al artículo son responsabilidad exclusiva del remitente.

Si necesita algún tipo de información referente al articulo póngase en contacto con el email suministrado por el autor del articulo al principio del mismo.

Un comentario no es mas que un simple medio para comunicar su opinion a futuros lectores.

El autor del articulo no esta obligado a responder o leer comentarios referentes al articulo.

Al escribir un comentario, debe tener en cuenta que recibirá notificaciones cada vez que alguien escriba un nuevo comentario en este articulo.

Eumed.net se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios que tengan lenguaje inadecuado o agresivo.

Si usted considera que algún comentario de esta página es inadecuado o agresivo, por favor,pulse aqui.