María Isabel Negre
Escuela TEA, Argentina
isabelnegre@hotmail.com

Sus inicios

Aerolíneas Argentinas Empresa del Estado nació en el año 1950 como una organización sin espíritu propio y como resultado de la fusión de 4 empresas. Además, estaba dirigida por un Gobierno que carecía de cualquier tipo de políticas sectoriales. Lo que se pretendió hacer, fue llevar la bandera a los principales aeropuertos del mundo; pero el resultado fue un proceso de gran crecimiento sin coherencia comercial o técnica.

En 1959, como consecuencia de la política de ser parte de la imágen argentina en el exterior y debido a los lazos comerciales con Europa, se tomó la apresurada decisión de reequipar la flota incorporando 9 jets: 6 Comet 4 y 3 Caravelle; aviones que, al momento de su compra, ya eran obsoletos; y después, adquirieron 12 Avro 748 turbohélice. Todo ésto, sin tener en cuenta que en la industria ya se le daba una gran importancia a la homogeneidad de la flota, por lo que Aerolíneas no cumplía ni siquiera las mínimas pautas de eficiencia imperantes.

Recién en 1965 se toma conciencia sobre la necesidad de contar con equipos homogéneos para el aprovechamiento de las economías de escala. Por supuesto, esta decisión fue conjunta con la de un reequipamiento integral, por cuanto los modelos operados hasta ese momento tenían altos costos operativos y pocas aptitudes comerciales. Es así como se adquieren 8 Boeing 707-320 y 12 Boeing 737-200. Pero, debido al alto costo financiero de la operación, el proceso tarda 8 años en completarse.

Período 1975-1989
La constitución de una empresa comercial

Es bajo la conducción de Juan Carlos Pellegrini que Aerolíneas tomó conciencia de que operaba en un mundo comercial. La competencia en el plano internacional era muy fuerte; las empresas extranjeras incrementaban la capacidad aprovechando las aptitudes operativas de los nuevo aviones, los que les permitían acceder a Buenos Aires sin o con menor número de escalas (así, independizan los mercados de Brasil y Argentina).

La estrategia comercial que adoptó la empresa fue la equivocada. Lo que hizo fue orientar su perfil productivo a la captación de tráficos de negocios (que es un modelo de alto costo) lo que la llevó a seleccionaroaviones inadecuados para su red. Se adquirió el Boeing 747-SP para operar vuelos sin escalas al interior de Europa, cuando la mayor parte de los competidores operaban los DC-10 de tres motores y menores costos operativos; todo porque se creía que “el pasajero de alta capacidad de pago busca reducir el factor riesgo”.

Con esta nueva política, Aerolíneas pasó a tener una flota de altísimo costo y con una capacidad excesiva para los mercados que operaba. En las rutas de largo recorrido, la enorme capacidad del B-747 exigía, para llenarse, varias escalas intermedias; cuando los competidores operaban los trirreactores de menor capacidad y los utilizaban en vuelos más directos con un costo considerablemente menor.

En el mercado de países limítrofes, la estrategia también fue un fracaso. Si hubiera querido consolidar una red rentable, debió haber ofrecido un servicio basado en mayor cantidad de frecuencias de vuelo para poder competir con VARIG, LAN Chile, LAP, Lloyd Aéreo Boliviano; en cambio, Aerolíneas mantuvo un rol marginal, con lo que sólo consiguió adquirir cuentas muy deficitarias. Esto sucedió porque eligió dos modelos diferentes de aviones, de muy alto costo operativo y totalmente inadecuados para los mercados. Esas rutas pudieron haber sido explotadas por un único modelo con las consiguientes ventajas en cuanto a economías de escala y productividad del personal, pero no se logró debido a los errores en la perspectiva de la administración que veía en el tamaño de los aviones y en su catidad de motores el gran atractivo comercial para los clientes de alta capacidad de pago... pasajeros que esta empresa, no transportaba.

Período 1990-1995
La gestión de IBERIA

La privatización de Aerolíneas Argentinas fue muy discutida. En cuanto a lo económico tuvo consecuencias muy importantes en el trasporte aéreo de cabotaje, dado que se eliminó la protección que tenía, con la que ofrecía el 50% de los asientos. Esta medida, juntamente con la de flexibilizar las tarifas, liberó esta actividad a las fuerzas del mercado.

Iberia es otra empresa estatal sin cultura orientada al negocio. Su actividad estaba protegida por la política de aerotransporte de España y de la Comunidad Europea. No aportó un cambio en los puntos de vista de la gestión, pero tampoco aceptó los de Aerolíneas. Pero, ante el mantenimiento de los déficit de explotación, a pesar del apoyo que daba el Plan de Convertibilidad a la actividad del transporte aéreo internacional, la gestión se esforzó por encontrar una estrategia eficaz para la empresa.

De nuevo se producía la lucha entre los defensores del esquema orientado a transportar pasajeros de negocios frente a los que propugnaban un cambio tendiente a la reducción de costos y a la especialización en los mercados turísticos y étnicos. Paulatinamente se fue adoptando la segunda postura, convirtiéndose en la empresa más agresiva en cuanto a tarifas en el ambito internacional y desarrollando planes para reducir drásticamente los costos de explotación.

En lo internacional, y debido al espectacular crecimiento del tráfico, el B-747 con configuración de alta densidad, había pasado a ser adecuado en las dos principales rutas: Madrid y Miami. El problema estaba en los mercados menores, en los cuales era necesario operar un avión más chico. Para ello la empresa seleccionó el Airbus A-310 de 200 plazas y radio de acción medio (10 horas) para operar las rutas de México y el Caribe, las de Lima-Los Ángeles y Caracas-Nueva York, siempre orientando la actividad a tráficos de bajo rendimiento.

Con respecto a los cambios producidos en la red internacional, la decisión más importante fue la de abandonar los “flecos”, es decir, los tramos cortos intraeuropeos. La justificación reside en los altísmos costos operativos del B-747 en tramos de una y dos horas juntamente con la reducción experimentada en las tarifas. Lamentablemente, la asociación comercial con Iberia para los tramos de recolección y distribución no fue bien diseñada. Pero el tráfico local a Madrid y Roma tuvo tal crecimiento que no se notó la desaparición de los tráficos de Londres, París, Frankfurt y Zurich.

Tanto en cabotaje como en países limítrofes se comprendió la necesidad de establecer vuelos directos debido al alto costo de las escalas intermedias. Posteriormente se comprobó la preferencia de los clientes por este tipo de servicio lo cual acentuó la necesidad de contar con aviones de la menor capacidad posible dentro de los niveles razonables de costos por asiento y a ello se ajustaba el B-737-200, que ya eran operados por la empresa. Pero en el Plan de Inversiones propuesto al Gobierno, se había establecido la utilización de los grandes y nuevos MD 88/83, por lo que el Estado exigió cumplir con lo previsto. Otra vez, se habían tomado decisiones equivocadas en cuanto a la flota.

Paralelamente, estos mercados recibían el empuje que dan los procesos de afianzamiento de esquemas muy competitivos. Con Chile se firmó un memorando de entendimiento para liberar totalmente las rutas entre los dos países; con Brasil se incremintó tanto la oferta acordada que prácticamente también se los puede considerar de “Cielos Abiertos”. En el cabotaje, LAPA extendía su red e incrementaba su oferta a tasas muy altas. En esta etapa se comienza a tomar conciencia de la necesidad de adoptar una estrategia comercial y productiva coherente, orientada al tráfico masivo y a la reducción de costos. Faltó una gestión adecuada en el tema del personal y mayor relación con el Gobierno a fin de hacerlo participar de la lógica de los proyectos.

Período 1996-2001
La gestión de la SEPI

El nuevo presidente, Manuel Morán, redujo la interviención de Iberia. incrementando la participación de funcionarios del Gobierno Español.

En 1996 comienza a tomar forma una estrategia orientada a la captación de tráficos de negocio. Para ello, en lo internacional, se toman decisiones que fueron un rotundo fracaso:

1- transformación del Airbus 310 en un avión de 167 plazas y sin capacidad de carga para hacerlo apto para operar sin escalas la ruta Buenos Aires-Nueva York. Esto arruinó la ecuación económica de la ruta a California.

2- abandono de los servicios a México para poder operar diarios a Nueva York.

3- incremento de la clase intermedia (“Club Gold”) sacrificando capacidad en la clase turista.

4- incorporación de la clase intermedia en la red de cabotaje y países limítrofes reduciendo la clase turista.

Las dos primeras convirtieron la operación del A-310 en deficitaria; la tercera medida resintió la explotación del B-747 al perder capacidad de venta en los períodos pico; cuando, paralelamente, se afianzaba un esquema de alta competencia debido a las concesiones que hacía la nueva gestión económica del Gobierno a las empresas extranjeras.

Sólo en lo que es cabotaje se introdujo una modalidad que dio resultados positivos. Ésta consistió en el arrendamiento de aviones de 50 plazas para aumentar los vuelos sin escalas y reducir costos en las rutas de tráfico débil. Se llegó a operar tres equipos bajo este tipo de contrato y habían expectativas de incrementar esa actividad.

La mala gestión en lo internacional, juntamente con el incremento de la competencia, hicieron inviable la actividad de Aerolíneas. Es en 1999 que se decidió dar la gestión a American Airlines.

La cultura de American (“lo único que interesa es el tráfico de alto rendimiento”) acentuó la captación de tráficos de negocios. Para afirmar la estrategia comercial se decidió eliminar el A-310 e incorporar el A-340 (avión cuatrimotor de 240 plazas capaz de cumplir etapas de hasta 15 horas con carga plena). En vez de afectarlo a la ruta Bs.As.-Roma, segundo mercado europeo en importancia, se resolvió volar a París debido a que tenía mayor participación en tráficos de alto rendimiento. El vuelo operó casi vacío durante 6 meses y se lo traspasó a Roma.

De todos modos, el A-340 es un avión caro de operar que se justifica en las rutas en que el tráfico es exigente y requiere vuelos sin escalas pero que, a la vez, está dispuesto a pagarlo. No es el caso del pasajero de Aerolíneas y la utilización de este avión se realizó a un altísimo coeficiente de ocupación pero sin poder cubrir los costos de la operación.

Las decisiones en cabotaje también fueron erróneas. Se incrementaron notablemente las tarifas, lo que tuvo una repercusión inmediata en el nivel de tráfico. Si la decisión hubiese estado acompañada de una reducción de la oferta, habría sido eficaz logrando reducir los costos de manteniendo en el ingreso; pero ésto no se hizo. Paralelamente, se cancela el contrato de arrendamiento de los aviones de 50 plazas y se vuelve a operar esas rutas con B-737 de 100 asientos, obteniendo coeficientes de ocupación miserables.

La gestión de American se caracterizó por dar prioridad a los problemas operativos resolviendo las crisis, cancelando lisa y llanamente, los vuelos. Esto introdujo un factor de incertidumbre nuevo para el pasajero de Aerolíneas. De no haber sucedido el lamentable y terrible accidente de LAPA, los resultados en este mercado también hubieran sido desastrosos.

La SEPI retoma la gestión y la empresa vuelve a ser comercialmente agresiva. Se lograron aumentar las ventas, pero el esquema de producción ya era totalmente inviable y la competencia excesivamente fuerte. Sin embargo, se inició una experiencia interesante mediante la tercerización en rutas en las cuales Aerolíneas perdía participación por no tener los equipos de tamaño adecuado.

Esta solución se basaba en que los costos de esta empresa eran muy altos y que en su flota se carecía de algunos tipos de aviones: los de 100/150 asientos capaces de desarrollar distancias de 6000 km sin escalas y los muy chicos, 30/50 plazas, para operar puentes aéreos en distancias cortas. Entre los años 1997 y 1998 se habían arrendado 3 aviones de 50 plazas para operar en rutas débiles de cabotaje. El ensayo fue favorable. La tercerización mejoraba la situación frente al leasing al hacer recaer en el operador del avión los riesgos del negocio, por lo que se garantizaba el cumplimiento de un buen servicio y la obtención de una tasa de ganancia.

Al respecto cabe destacar que Aerolíneas mantiene una buena imágen en el mercado turístico y étnico, y cuando emprende una campaña adecuada en lo comercial, la respuesta de los clientes siempre ha sido satisfactoria. El problema eran los costos operativos que, comparativamente, siempre eran altos. Por esta razón, la tercerización hubiese representado una solución transitoria para mantener ventas en ciertos mercados.

Se estudió aplicar el mismo método para reincorporar México y Bogotá por cuanto el problema era que Aerolíneas no contaba con los aviones de 100 plazas capaces de operar tramos de 7 horas. Pero la gestión de la empresa no lo aceptó y prefirió entregar esos dos mercados internacionales a empresas extranjeras.

Por último, al privatizar los aeropuertos el Estado generó un incremento desmedido en las tasas operativas y las que pagan los pasajeros (actualmente de U$S 18, siendo, aproximadamente, de $52 ); también incrementó los impuestos de la actividad, generando inconvenientes de todo tipo para la empresa. Todo ello repercutió muy negativamente en los resultados operativos de toda la industria, sobre todo en Aerolíneas Argentinas, que se vió envuelta en poblemas muy graves, desde el punto de vista económico.

Actualidad

Hoy por hoy, la empresa está teniendo éxito; no porque se hayan modificado totalmente las estrategias, sino que es gracias a algunas cuestiones externas las que la han favorecido enormemente.

En el plano internacional, la devalución ha solucionado el problema de los costos. Le es muy barato a la empresa, enviar tripulaciones al exterior; ya no se hacen grandes ofertas en los pasajes, sino que se cobran en dólares; y, finalmente pagan los sueldos en pesos argentinos. Esto le es una ventaja frente a sus competidores. El cubrir los costos ya no es un problema para Aerolíneas, una cuestión que la empresa Marsans (que es quien, actualmente, está a cargo de la línea aérea argentina) ha sabido aprovechar sabiamente.

Por otro lado, y en lo referente al cabotaje, ya no quedan líneas aéreas que se encarguen de ésto. Gracias a la crisis del país, han quebrado empresas como LAPA; y debido a los problemas de narcotráfico con Southern Winds -SW- (y los envíos de valijas con droga a Madrid; un asunto que surgió recientemente y que está en la justicia), Aerolíneas en la única empresa grande que trabaja dentro del país, teniendo un 80% de este tráfico. Hoy, el cabotaje en la Argentina es, prácticamente, un monopolio. Pero, se debe admitir, que sin duda, la beneficiada es Aerolíneas Argentinas.

Conclusión

El fracaso de Aerolíneas Argentinas se debe a problemas institucionales (la deuda generada por la compra de la empresa) y a errores en la gestión. Éstos, se pueden resumir en los siguientes:

1- la empresa estatal ya era inconsistente en su accionar y estaba mal equipada

2- la estrategia comercial predominante de la empresa en lo internacional fue equivocada por cuanto apuntaba a un mercado que no podía capturar y rechazaba las ventajas de un mercado sólido pero de bajo rendimiento que, mediante su correcta explotación, habría asegurado un campo de acción interesante para la actividad de la empresa.

Dicha estrategia generó decisiones sobre la estructura productiva de la empresa, opuestas a lo que la realidad del negocio requería.

3- en el cabotaje tiene los mismos problemas de costos por mal equipamiento.

4- la gestión nunca aprovechó la experiencia: con cada cambio de autoridades, las decisiones cambiaban en cuanto a sus substancia y se eliminaban las que habían dado buenos resultados

5- el Estado no apoyó la obtención de un equilibrio al incrementar desmedidamente la oferta de empresas extranjeras, al intervenir en la materialización de proyectos de inversión adecuados y al incrementar los costos operativos a través de tasas e impuestos.

Para citar este artículo recomendamos utilizar este formato: