1. INTRODUCCIÓN

La presente investigación tiene como objetivo generar estrategias para el correcto diseño de “Modelos de Gestión de Procesos”, basado en la metodología del The Balanced Scorecard (BSC), que permitan proporcionar una herramienta de mejora en la eficiencia operativa del sector empresarial desde las cuatro perspectivas que ofrece el BSC.

Las empresas generan valores como la confidencialidad, puntualidad, precisión, eficiencia, organización y efectividad; su razón de ser es la prestación de servicios con grupos multidisciplinarios dentro de estructuras orgánicas fuertemente consolidadas que se encuentran con destrezas laborales potencializadas al máximo, los principales servicios ofertados serán el mejor resultado para generar herramientas técnicas al momento de aplicar modelos de gestión eficientes y eficaces

Para el desarrollo del trabajo se efectuó el análisis situacional en base a indicadores proporcionados por fuentes secundarias e  información levantada dentro de la propuesta investigativa así como el análisis de sucesos pasados que repercuten dentro de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

El producto del desarrollo del trabajo es el cuadro de mando integral, que constituye una herramienta de gestión de suma importancia, ya que en su contenido se formulan objetivos estratégicos partiendo de los problemas y oportunidades priorizados con el fin de establecer medidas de contingencia en el corto o largo plazo.

2. DESARROLLO

Modelo de Gestión

Generalidades

Cassini , (2008), al referirse a los Modelos de Gestión, explica:

El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palaba puede utilizarse en destintos ámbitos y con diversos significados. Aplicando al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.

El concepto de gestión, por su parte, proviee del latín gestío y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concentración de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer  organizar. (p. 45).

Pacheco , Castañeda , & Caicedo , (2004), menciona:

La gestión está basada en un modelo reticular compuesto por múltiples elementos en interacción. Como un conjunto de prácticas de dirección, la gestión establece formas de regulación permitiendo la coexistencia de distintos proyectos, mediando entre el entorno y el interior de la organización. Como sistema de representación, la gestión se refiere a una cultura organizacional, basada en principios y valores compartidos y aceptados. (p. 7).

(Kagono , 1994), se refiere a la gestión en relación a la organización como:

“Sus estrategias, tecnología, estructura, procesos organizacionales, tanto como las predisposiciones personales de sus miembros, de modo que están interrelacionados y son interdependientes.” (p. 19)

Principios de Gestión

Tipos de Modelo de Gestión

Deming, (1950), propone:

Un modelo de cuatro etapas que componen un ciclo las cuales se describen a continuación.

Según la fuente (Pacheco , Castañeda , & Caicedo , 2004) comenta:

Que fue el modelo de gestión que acompañó el período de mayor crecimiento industrial el cual consta de los siguientes principios:

Los conocimientos operativos que permiten ser eficientes son estables en el tiempo. Por tanto, no es indispensable plantearse permanentemente la pregunta ¿Qué es hoy día la eficiencia?, sobre la base de este principio de estabilidad se fundamentan las formas de gestión en el retrovisor, basadas siempre en experiencias del pasado.

El sujeto de este modelo es un actor racional, que tiene acceso a la información. Esta información perfecta no sólo da cuenta del entorno, sino del conocimiento técnico necesario para sacar adelante la empresa. Es un actor racional perfectamente informado.

Es identificada con la minimización de los costos partiendo de la siguiente ecuación:

U= Utilidad
V= Ventas
C= Costos

El óptimo de la racionalidad es suministrar un máximo consumiendo un mínimo, es decir, la capacidad de maximizar V-C.

El cuarto principio del modelo taylorista consiste en controlar el costo de un factor de producción estratégico: por lo general la mano de obra, también pueden ser la energía o la materia prima. Con este principio la gestión se reduce aún más. (pp. 16-18)

Baldrige, M., (1996), expone:

El modelo está elaborado en torno a 11 valores que representan su fundamento, se utiliza para la autoevaluación, tiene siete grades criterios que se mencionan a continuación:

Rampersad, (2004) explica la gestión deste dos puntos de vista los cuales se mencionan a continuación:

La Gestión de la Calidad

Es una forma de actuación disciplinada dentro de toda la empresa en la cual la mejora continua es la idea principal, donde se alcanzan de un modo rutinario, sistemático y consistente la identificación de problemas, la determinación del origen de los mismos, la puesta en marcha de actuaciones y la comprobación de la efectividad de esas actuaciones y la comprobación de la efectividad de esas actuaciones, así como la revisión de los procesos de negocio. La Gestión de la calidad pone todo el énfasis en la movilización de toda la empresa para satisfacer al cliente continuamente.

La Gestión por Competencias

Abarca el proceso de desarrollo continuo del potencial humano dentro de la empresa. La meta de la Gestión por Competencias se basa en llevar a cabo actuaciones sobresalientes de forma continua dentro de un ambiente desarrollado y motivado. Hace hincapié en el desarrollo máximo de los empleados, así como en un uso óptimo de sus potenciales para alcanzar las metas corporativas, incluye el desarrollo de habilidades relacionadas con el trabajo, es decir, un conjunto de informaciones, capacidades, experiencias, habilidades, actitudes y normas, así como valores, visiones y principios que está basados en la realización profesional del trabajo. (p. 12)

Control de Gestión

Según Pacheco , Castañeda , & Caicedo , (2004) el control de gestión se lleva a cabo bajo los siguientes enfoques.

Sistema especializado de información para la alta gerencia que muestra, mediante indicadores numéricos, el desempeño de una empresa frente a unas variables críticas, con la finalidad de poner en evidencia las debilidades y facilitar la adopción de medidas correctivas.

En algunos casos se utilizan los indicadores numéricos para fijar las metas de desempeño, es decir, el valor esperado para cada indicador se convierte en un criterio de referencia para evaluar los resultados obtenidos por los ejecutivos.

Es un sistema de información casado en indicadores numéricos sobre los aspectos sociales de la empresa, especialmente sobre las actitudes de los trabajadores y los métodos de dirección, con la finalidad de crear un ambiente laboral caracterizado por el conocimiento, la libertad y la crítica y facilitar la adaptación de la empresa a las condiciones sociopolíticas del entorno.

Enfocado de esta manera, el control de gestión es un programa de cambio que centra los esfuerzos y los recursos en el mejoramiento de la productividad y la calidad de los procesos mediante el empleo de indicadores numéricos y la creación de equipos que involucra a la mayoría de los trabajadores.

Mediante un cuadro de mando que toma en cuenta las diferentes dimensiones de la gestión expresadas en indicadores numéricos, se evalúa periódicamente el desempeño global de la empresa y cada dimensión en particular. El valor alcanzado por cada indicador es juzgado con referencia a un estándar, al desempeño histórico y a otras empresas destacadas del sector. (pp. 44-45)

Funciones del control de gestión

Pacheco , Castañeda , & Caicedo , (2004), propone las siguientes funciones del control de gestión:

Es un medio para producir conocimiento a partir de a reflexión sistemática sobre la acción, para ajustar la actuación futura de acuerdo con los resultados de la experiencia.

Los registros de los resultados de cada período permiten observar la evolución de cada variable a través de un lapso que puede ser suficientemente largo como para analizar las tendencias.

Los informes anuales de control de gestión posibilitan una evaluación permanente de los factores críticos del éxito.

El control de gestión proporciona la retroinformación necesaria para que los supuestos de la planeación se ajusten a los resultados obtenidos. De esta forma la actuación futura habrá incorporado el conocimiento adquirido de la experiencia.

Por el carácter histórico del control de gestión, que muestra la evolución de los valores de una variable, y debido a que aísla o separa las metas de perfeccionamiento, da lugar a que pueda apreciarse la capacidad que tiene  la organización para cambiar en busca de un desempeño superior.

Cuando se carece de un flujo sistemático de información que expresa objetivamente el desempeño de la organización, el control se independiza de la supervisión que los jefes ejercen de manera personal y directa sobre las operaciones cotidianas.

El informe de control de gestión aporta una base objetiva para medir el desempeño de los funcionarios de todos los niveles, comparándolo con los puntos de referencia establecidos antes. La evaluación de cada funcionario puede incorporarse como un factor adicional de calificación de méritos o puede sustituir completamente, y con ventajas evidentes, a este sistema.

El control de gestión ha sido considerado como un sistema de alarmas inmediatas porque informa a los responsables de la acción correctiva cada vez que se produce una situación excepcional. Al llamar la atención de los ejecutivos sobre los hechos que están fuera de control, contribuyen a mejorar la velocidad de respuesta de la organización.

Una de las funciones de la dirección consiste en determinar a qué ritmo se espera trabajar, formular a todos los trabajadores el grado de esfuerzo que se espera de ellos. Esta decisión puede ser tomada con mejores elementos de juicio tomando como base los informes de control de gestión. Los grados de exigencia tienen un impacto significativo sobre la moral de los trabajadores: no hay algo que obstaculice más un rendimiento eficaz que una visión pobre sobre cuáles deben ser los niveles de rendimiento. (51-53)

Mapa Estratégico

Concepto

Es una representación gráfica en la cual los directivos de una empresa pueden visualizar sus indicadores estratégicos no como indicadores de desempeño en cuatro perspectivas independientes, sino como una serie de relaciones de causa - efecto entre objetivos de las cuatro perspectivas del  Balanced Scorecard por lo que nos damos cuenta de que el mapa estratégico, es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una organización. Kaplan & Norton ,( 2004)

Origen

El modelo de mapa estratégico evolucionó a partir del sencillo modelo de Balanced Scorecard de cuatro perspectivas. El mapa estratégico añade una segunda capa de detalles que ilustra la dinámica temporal de una estrategia; también añade un nivel de granuralidad que mejora la claridad y el foco.

El modelo del mapa estratégico también proporciona una lista normativa de comprobación de los componentes e interrelaciones de una estrategia. Si a una estrategia le falta un elemento en el modelo de mapa estratégico, será probablemente una estrategia defectuosa. Por ejemplo, a menudo encontramos que las organizaciones no tienen ninguna conexión entre los indicadores del proceso interno y la propuesta de valor para el cliente, ningún objetivo de innovación y vagos objetivos en cuanto a habilidades y motivación de los empleados y el papel de la tecnología de la información. Kaplan & Norton, (2004)

Principios del mapa estratégico

La inversión en activos intangibles con vista a un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normalmente entra en conflicto con la reducción de costos para obtener un buen desempeño financiero a corto plazo. El objetivo dominante en las organizaciones del sector privado es crear un crecimiento sustentable del valor para los accionistas. Esto implica un compromiso con el largo plazo. Al mismo tiempo, la organización debe mostrar resultados mejores a corto plazo, que siempre se pueden conseguir sacrificando las inversiones a largo plazo, con frecuencia de forma invisible. Así el punto de partida para describir la estrategia es equilibrar y enunciar el objetivo financiero a corto plazo de reducir costos y mejorar la productividad con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos.

Satisfacer a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. La estrategia requiere una enunciación clara de los segmentos de clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos.

La perspectiva financiera y la del cliente en los mapas estratégicos y los Balanced Scorecard describen los resultados, o sea, lo que la organización espera lograr, aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad, aumentos en la participación del gasto del cliente en la compañía mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes.

El autor clasifica los procesos internos en cuatro grupos:

Gestión de operaciones: Producir y entregar productos y servicios a los clientes.

Gestión del cliente: Establecer y potenciar las relaciones con los clientes.

Innovación: Desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.

Procesos reguladores y sociales: Cumplir con las regulaciones y las expectativas sociales y construir comunidades más fuertes.

Cada grupo de procesos internos aporta beneficios en diferentes momentos del tiempo, las mejoras en los procesos operacionales, generalmente aportan resultados a corto plazo a través de los ahorros de costos y el aumento de calidad.

La cuarta perspectiva del mapa estratégico del Balanced Scorecard, aprendizaje y crecimiento, describe los activos intangibles de la organización y la función que tienen en la estrategia. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categorías:

Capital humano: habilidades, competencias y conocimientos de los empleados.

Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura tecnológica.

Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de los empleados, trabajo en equipo y gestión del conocimiento.

El Cuadro de Mando Integral

Generalidades

El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, ya la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura. El cuadro de Mando Integral captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo, el Cuadro de Mando Integral revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva de categoría superior  a largo plazo.

Conceptos

Según (R. Kaplan D. Norton, , 2000), el cuadro de mando integral:

“Es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos y que se usa para hacer operativa la visión estratégica de una empresa en todos los ámbitos de la misma.”

Según (R. Kaplan D. Norton, , 2000) “Es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas y estrategias de largo plazo.”

Importancia

La importancia del cuadro de mando integral radica en que se basa en varias perspectivas relacionándolas simultáneamente en el proceso de planeación de tal manera que permite establecer un hilo conductor causa y efecto permitiendo de esta manera tomar acciones correctivas aplicadas a cada nivel, además de los indicadores de gestión que permitan medir los resultados que se van obteniendo en el proceso de ejecución y de esta manera plantear los respectivos ajustes de ser necesario.

El cuadro de mando integral es una herramienta a nivel global de toda la organización que en términos generales fortalece la estructura administrativa en general así como los aspectos tecnológicos, de información y culturales conllevando a una dirección exigida por los procesos, y permitiendo que estos se alinean con las expectativas de los clientes lo cual a nivel macro conlleva a la consecución de los objetivos.

Como conclusión se puede decir que el cuadro de mando integral es importante porque:

Diseño del Cuadro de Mando Integral

Para el diseño del Cuadro de Mando Integral se toman en consideración dos etapas:

Definición de la Estrategia Empresarial

Implementación mediante el Cuadro de Mando Integral

Misión

Según Kotler & Armstrong, (2004), la misión de una empresa se define como el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a que clientes sirve, qué necesidades satisface, que tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten motivados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión de la empresa.

Visión
La visión se construye como un enunciado que visibiliza las perspectivas de desarrollo de la empresa en un determinado territorio con una proyección al futuro. La visión incorpora grandes desafíos y retos a conseguir con un carácter integrador; por lo tanto, debe ser lo suficientemente ambiciosa y amplia para enmarcar una serie de acciones y no un detalle de actividades aisladas. SENPLADES, (2015)

Valores

De acuerdo al criterio de (Hultman, 2005), los valores son los conceptos psicológicos internos de una persona. Expresa que las organizaciones como tal no tienen valores, pero al estar conformadas por personas sus culturas son expresiones de los valores existentes y son compartidos por las personas de distinta manera en la organización.

El Cuadro de Mando Integral como un sistema de Gestión

Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros. ¿Qué hay de nuevo que exija un conjunto equilibrado de indicadores? Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importante. Los directivos de más categoría utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus operaciones a corto plazo.

El Cuadro de Mando Integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros forman parte del sistema de información para empleados de todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo. (Kaplan & Norton , 2000, págs. 20-23)

El Cuadro de Mando Integral como un sistema de gestión estratégica

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras lo están utilizando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo bajo el enfoque de medición:

Clarificar y Traducir la Visión Estratégica

El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación de cash flow.

Una vez que se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempo de los ciclos de los procesos ya existentes.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a través de toda una organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrónica, la comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.

Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la consecución de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que, si se alcanzan, transformarán la empresa. Los objetivos deben representar una discontinuidad en la actuación de la unidad de negocio. Si la unidad de negocio fuera una empresa que cotiza en bolsa, la consecución del objetivo debería dar como resultado que el precio de las acciones subiera el doble o más.

Aumentar el feedback y formación estratégica

El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más innovador  y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. Hoy en día, los directivos no disponen en las organizaciones de un procedimiento para recibir el feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que se basa la estrategia. El cuadro de mando integral les permite vigilar o ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

El Cuadro de Mando Integral Personal

Abarca la visión y misión personal, los papeles claves, los factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora. Incluye la mejora continua de las habilidades y el comportamiento de cada uno, basándose en el bienestar personal y el éxito social. En este punto la visión y misión personales y los papeles clave se denominan ambición personal. La autogestión, el autodesarrollo y el coaching a uno mismo son la parte más importante del CMIP, y están orientados tanto a los directivos como a los empleados de toda la empresa.

El Cuadro de Mando Integral Corporativo

Abarca la visión y misión corporativa, valores esenciales, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuación, metas y acciones de mejora. En este punto la misión y la visión corporativa y los valores esenciales se denominan ambición corporativa. Este concepto incluye la mejora continua y el control de los procesos de negocio y el desarrollo de estrategias basadas en la obtención de ventajas competitivas para la empresa. (Rampersad, 2004, pág. 10)

Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Kaplan & Norton , (2000), proponen cuatro perspectivas:

El Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos de explotación, los rendimientos del capital empleado, o más recientemente por el valor añadido económico.

Como vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio

Kaplan & Norton , (2000); proponen:

Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida del negocio. La teoría de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación, para lo cual se ha identificado tres fases:

Para cada una de las estrategias planteadas existen además tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial los cuales son: El crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costes y mejora de la productividad y la utilización de los activos como una estrategia de inversión; para una mejor comprensión de este tema (Kaplan & Norton , 2000) proponen los siguientes indicadores, en base a las relaciones de los componentes mencionados:

El crecimiento y diversificación de los ingresos

Para una correcta evaluación del crecimiento y diversificación de los ingresos hay que tomar en consideración los elementos planteados a continuación:

Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor identificando los atributos clave. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de generar  una relación de negocios que busque alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos que definen los procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios enfatizando la imagen que se presentará por parte de la entidad al mercado. La perspectiva de clientes permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes: satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad con los segmentos de clientes y de mercado  seleccionados.

Kaplan & Norton, (2000) se refieren a la segmentación de mercado como:

“Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.” (p. 90)

A través de la segmentación de mercado la empresa puede definir las necesidades de cada uno de sus clientes tanto fijos como potenciales para así convertir dichas necesidades en objetivos que a posteriori representarán beneficios para la empresa.

Atributos de los productos  servicios

Tienen que ver con la funcionalidad del producto, su precio y su calidad que permitirán satisfacer las necesidades identificadas de los clientes.

La relación con los clientes

Tiene que ver con la sensación que tiene el cliente respecto de la adquisición que está efectuando en el negocio.

En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

La diferencia primordial entre el modelo del Cuadro de Mando Integral y los modelos tradicionales radica en que el enfoque del Cuadro de Mando Integral acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente, mientras que los modelos tradicionales se centran en mejorar únicamente los procesos ya existentes.

Los objetivos del Cuadro de Mando Integral de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito.

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo.

La formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán grandes vacíos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos; al mismo tiempo, mostrarán qué será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran adelanto.

Resumiendo, el Cuadro de Mando Integral traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas. El Cuadro de Mando Integral incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados deseados para el futuro. (pp. 46-50)

Características del Cuadro de Mando Integral

Las principales características del Balanced Scorecard se pueden mencionar a continuación:

3. DISCUSIÓN

De acuerdo a lo anterior, las características de cada organización adoptan un modelo estratégico muy diferente, porque se encargan de diseñar su propio modelo de acuerdo a las perspectivas y variables que se le presenten, así como también del direccionamiento y la dinámica del entorno en que se desempeñen. González,  (2001). Frente a esta afirmación de González, nos permitimos agregar valores y secuencia de análisis que se convertirán en eje de desarrollo en la gestión empresarial.

Mediante la investigación de campo se levantó información primaria, efectuada dentro de las instalaciones de varias empresas, con el fin de realizar un diagnóstico mediante la aplicación de técnicas de investigación con son la observación directa y la entrevista, se aplicó específicamente en la fase de diagnóstico tal como se explica anteriormente.

Mediante la investigación documental se pretende efectuar el análisis de archivos que reposan en las entidades para determinar falencias y nodos críticos en los cuales se deba intervenir, además fue utilizada en la consulta bibliográfica descrita en el marco teórico que fundamenta la presente investigación, tanto en libros como en publicaciones lo cual ha permitido establecer un análisis minucioso para llegar a una conclusión, el principal libro que ha servido para la fundamentación teórica es Kaplan Robert S. y Norton David P., quienes fueron los principales autores del Cuadro de Mando Integral.

La encuesta fue aplicada como un diagnóstico para evidenciar los problemas en las empresas cuyos resultados servirán para generar procesos en el diseño de un modelo de gestión.

Adicionalmente la entrevista fue aplicada en la visita preliminar a las empresas, misma que se efectuó principalmente para establecer una relación con los directivos de la empresa y poner en conocimiento de los mismos la naturaleza y alcance de la investigación con el fin de que se preste las facilidades que para el efecto se requieran.

Para efectos de la aplicación de las mencionadas técnicas de investigación se tendrá que tener en cuenta como instrumentos a utilizarse la guía de encuestas y entrevistas así como la de observación.

El punto de partida para la aplicación de CMI radica en observar los puntos estratégicos resultantes del FODA, para su posterior análisis enmarcado en las cuatro perspectivas

Síntesis del Macro Entorno

Análisis de clientes

Elaboración del Cuadro de Mando Integral

Para la elaboración del Cuadro de Mando Integral se ha procurado plantear los elementos que constituyen el Plan Estratégico de manera estructurada y ordenada de tal manera que los integrantes de la empresa estén en capacidad de analizar dicha información y a través de ella crear un valor agregado en los servicios que oferta.

Direccionamiento Estratégico

Mapa estratégico

La finalidad del Mapa Estratégico es establecer un marco comparativo que permita determinar los posibles conflictos que se puedan presentar entre los objetivos estratégicos esquematizados de la siguiente manera:

Los elementos a los que se refiere este punto constituye la base estratégica de la organización por lo que su adecuada formulación es de suma importancia para alcanzar los objetivos institucionales.

Análisis de la Misión

La misión es la razón de ser de la compañía y constituye la carta de presentación para los usuarios del servicio, una misión bien formulada impacta en el mercado y brinda confianza al consumidor ya que enfatiza varios aspectos relevantes.
Análisis de la visión

Formulación de Objetivos e Iniciativas

El Cuadro de Mando Integral como una herramienta de planificación requiere de la formulación de objetivos estratégicos a largo plazo, mismos que deben ser abarcadores y enfocarse al cumplimiento de la visión institucional.

Perspectiva Financiera

Los objetivos estratégicos son formulados mediante la priorización de temas estratégicos identificados en la fase de diagnóstico, en la perspectiva financiera se busca en primera instancia incrementar las utilidades de la empresa y mantener índices de liquidez y solvencia adecuados.

Perspectiva del cliente

En la parte del diagnóstico fue levantada información relevante sobre los clientes de la empresa y aquellos que podrían ser parte de la terna de la misma, en términos técnicos constituye el mercado meta de la misma, con dichos datos se procede a determinar los nodos críticos y a priorizar os temas estratégicos mediante los cuales se procede a formular los objetivos estratégicos desde la perspectiva de los clientes.

Perspectiva de procesos internos

Los procesos internos constituyen un elemento importante en la gestión de la empresa ya que un adecuado manejo de los procesos internos de una institución se ve reflejada en un servicio de calidad ante el consumidor, es por  eso que es necesario direccionar los objetivos estratégicos a incrementar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los mismos.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
4. CONCLUSIONES

5. BIBLIOGRAFÍA

Kagono , T. (1994). Estratégia y Organización. Bogotá : Tercer Mundo Editores.
Kaplan , R. S., & Norton , D. P. (2000). Cuadro de Mando Integral (2ª ed.). Barcelona:  Gestión 2000.
Kaplan , R. S., & Norton , D. P. (2004). Mapas Estratégicos "Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles . Barcelona: Gestión 2000.
Kotler , P., & Armstrong, G. (2004). Marketing México : McGraw Hill.
Pacheco , J. C., et al. (2004). Indicadores Integrales de Gestión "Incluye Modelo de Cuadro de Mando Integral". Bogotá: McGraw-Hill
Rampersad, K. (2004). Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo "Una revolución en la gestión por resultados". Madrid: McGraw-Hill.
Blak Leland, T., & Tarquin, A. (2013). Ingeniería Económica (4ª ed.). Bogotá: McGraw-Hill.
Villacrés Cevallos , M. J. (2016). Diseño de un modelo de gestión estratégico basado en el Balanced Scorecard para "CONDUESPOCH E. P." de la ciudad de Riobamba, provincia de Chimborazo. Riobamba : ESPOCH
Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo. (2015). Lineamientos Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial 2015. Quito : Senplades
Hultman. (2005). Valores en la Organizació.  Obtenido de http://oa.upm.es/19402/1/inve_mem_2012_139916.pdf  
Alzamora Román, H. E. (2009). Marketing . Obtenido de http://www.eumed.net/libros-gratis/2009b/534/plan%20de%20marketing%20definicion%20de%20terminos%20basicos.htm
Bacon, F.(2011) Método Inductivo y Método Deductivo . Obtenido de http://educativa.catedu.es/44700165/aula/archivos/repositorio/1000/1248/html/41_el_
mtodo_inductivo_y_el_mtodo_deductivo.html
Cassini , R.(2009). Modelo de Gestión. Obtenido de http://www.google.co.ve/search/definicion+de+modelo+de+gestion.pdf
Chacón , W.(2011) Método hipotetico-deductivo. Obtenido de https://prezi.com/twtac5hkwd57/metodo-hipotetico-deductivo/
Fernandez Tobar, J. M.(2012) Historia del Balanced Scorecard. Obtenido de https://es.scribd.com/doc/111968871/La-Historia-Del-Balanced-Scorecard
Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.(2015) Indices de la Actividad Económica. Obtenido de http://www.ecuadorencifras.gob.ec/indices-de-la-actividad-economica/
Madruga Torres , A. G., etal.(2007) .Producto Interno Bruto.Obtenido de http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/250/14.htm
Superintendencia de Bancos.(2016) Cattastros Públicos . Obtenido de http://www.sbs.gob.ec:7778/practg/p_index?vp_art_id=&vp_tip=6&vp_buscr=/practg/pk_catst.p_catst?vp_tip_admn=1: Superintendencia de Bancos

Nota Importante a Leer:

Los comentarios al artículo son responsabilidad exclusiva del remitente.
Si necesita algún tipo de información referente al articulo póngase en contacto con el email suministrado por el autor del articulo al principio del mismo.
Un comentario no es mas que un simple medio para comunicar su opinion a futuros lectores.
El autor del articulo no esta obligado a responder o leer comentarios referentes al articulo.
Al escribir un comentario, debe tener en cuenta que recibirá notificaciones cada vez que alguien escriba un nuevo comentario en este articulo.
Eumed.net se reserva el derecho de eliminar aquellos comentarios que tengan lenguaje inadecuado o agresivo.
Si usted considera que algún comentario de esta página es inadecuado o agresivo, por favor, escriba a lisette@eumed.net.
Este artículo es editado por Servicios Académicos Intercontinentales S.L. B-93417426.