Revista: CE Contribuciones a la Economía
ISSN: 1696-8360

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LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y SU VINCULACIÓN CON EL LIDERAZGO

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Introducción
            La administración del cambio implica una constante en las organizaciones contemporáneas sin embargo y a pesar de su cotidianidad, su implementación y administración implican un problema relevante para las organizaciones, ante lo que se plantea la pregunta central ¿El liderazgo influye sobre la administración adecuada del cambio?, y como sub-preguntas: ¿El liderazgo transformacional aportará a una administración adecuada del cambio? , ¿El liderazgo transaccional aportará a una administración adecuada del cambio? , ante lo que se deben de considerar los mecanismos idóneos para que el cambio se materialice bajo un esquema de eficacia y eficiencia. De acuerdo a revisión literaria se considerar que la aplicación de los estilos de liderazgo transformacional y transaccional aportan a mejorar la administración del cambio, tal como lo señalan (Vito, Higgins, & Denney, 2014;Chou, 2014;Hannan & Freeman, 2013) entre otros autores. La evaluación del problema en el presente trabajo se amparó en la revisión de literatura, con el objetivo de evaluar esquemas que potencien el éxito de las gestiones durante procesos de administración del cambio en las organizaciones
Desarrollo
            El cambio en las organizaciones contemporáneas  tiende a convertirse en una constante, una práctica frecuente desarrollada tanto en el sector privado como estatal con el objetivo de incrementar o mantener un adecuado desempeño operacional y cumplir así con los objetivos estratégicos estipulados (T. Kieselbach, 2010).
            La administración del cambio es uno de los aspectos relevantes de los tomadores de decisiones en las organizaciones, quienes deben afrontar diversas adversidades, en diversos ámbitos, tales como el comercial, operativa, financiero entre otros, circunstancias a la que  debe de añadirse las velocidades de cambio, que exigen una toma de decisiones rápida y eficaz (K. Weick, 1999).

            El cambio en las organizaciones tiende a ser una constante ante lo cual su adecuada coordinación aporta a la generación de reacciones y resultados positivos en su implementación. De acuerdo a lo propuesto por Oreg et al (2011) el proceso del cambio es factible de ser enfocado desde la perspectiva del individuo y de grupo, , modelo referido en la Figura 1. El esquema para el cambio planteado por  Oreg  et al (2011) orienta al cambio en cuatro instancias: (a) Antecedentes del pre-cambio , hecho que implica una revisión de las características del grupo de colaboradores sujetos al cambio a más de una revisión del contexto del grupo u organización sujeta a los procesos de cambio; (b) antecedentes del cambio, sección referida al proceso del cambio,  la evaluación del costo beneficios a más de los perjuicios implícitos en el proceso y el contenido del cambio; (c) reacciones explícitas, lo cual aplica a las reacciones afectivas, cognitiva y de comportamiento; (d) consecuencias del cambio, referidas a los efectos en el personal involucrado y la gestión laboral.
            El cambio organizacional es considerado como un proceso desafiante y continuo, que genera tensión tanto en los individuos  como en la organización, el cambio es factible de generar miedos en la adaptación con respecto a la adaptación a los nuevos procesos de cambio (Coch & French, 1948).
Efectos de la Administración del Cambio
            Los procesos de cambio en las organizaciones son factibles de generar efectos positivos tanto como negativos. Entre los efectos positivos se plantea la reducción de errores, reclamos de clientes, la mejora de procesos operativos, reducción de costos y gastos entre otros , esto orientado a la generación de ventajas competitivas (Ionescu, 2014) ; es de considerar que  existen autores que consideran que el cambio genera diversos efectos negativos, tales como incremento del índice de rotación de personal, y ausentismo (Mack, 1998 ; Martin A.J., 2005 ; Holt D.T., 2007).De acuerdo a lo señalado por  Holt D.T. ( 2007),  Oreg  S. (2006) , Martin A.J ( 2005) y Mack (1998), los efectos del cambio son factibles de presentar resultados negativos a nivel global de la organización ;  sin embargo es de considerar que existen autores tales como Probst ( 2003),  Amiot (2006),  Holt D.T.,  (2007) Oreg (2006)  y  Axtell C ( 2002) quienes consideran que el cambio en las organizaciones genera efectos particularmente negativos en los colaboradores de las organizaciones.
Los indicadores referenciales del  impacto negativo global  a nivel organizacional generado por el cambio son: (a) la intención de renunciar de los colaboradores, que implica el deseo voluntario de separarse de la organización dada la percepción negativa de los cambios aplicados en la empresa (Holt et al, 2007; Oreg, 2006); (b) reducción en la productividad, lo que implica una reducción en la relación insumo producto, considerando como insumo relevante el tiempo (Mack, 1998); (c) ausentismo, hecho que corresponde a la ausencia de un colaborar a su jornada de trabajo, generada por el desmotivación de afrontar nuevas funciones o condiciones dados los cambio implementados o por deterioro en la salud por los niveles de stress generados por las nuevas gestiones laborales (Martin et al, 2005); e (d) incremento en los gastos de atención médica para los colaboradores de la empresa, generados por el aumento de servicios de cuidados de salud preventivos y correctivos  inherente al incremento del stress por cambios organizacionales (Mack, 1998) .
Entre las principales variables  asociadas con efectos negativos en los individuos de las organizaciones sujetas a procesos de cambio se estipulan: (a) variaciones en el bienestar psicológico, hecho que implica cambios de humor disociadores y deterioro en la interacción con otros individuos;(b) insatisfacción laboral, hecho que implica una reducción en el  grado de comodidad con las funciones laborales y confort con la organizaciones en la que se labora; (c) Stress, incremento de la tensión física y/o emocional en los empleados que implica una reducción en la capacidad de respuesta laboral (Amiot, 2006; Probst, 2003; Holt D.T., 2007; Oreg, 2006; Axtell C. et all, 2002).
Empero de las referencias de distintos autores sobre el cambio, su administración implica un alto grado de incertidumbre aunado a la omnipresencia del riesgo, incluso aquellas gestiones de cambio con un alcance de muy corto plazo, afrontan niveles de riesgo importantes y a pesar de su horizonte de acción, el riesgo no es factible de ser eliminado y por ende es una constante durante los procesos de cambio en las empresas (Jacobs, Witteloostuijn, & Christe-Zeyse, 2013).
Dada la relevancia del cambio en las organizaciones,  sus modelos  deben estar circunscritos a esquemas científicos y teóricos que potencien su eficacia, ante lo cual es necesario considerar un concepto de administración del cambio, lo cual implica un proceso en el que  el cambio se va a desarrollar en base a una dirección, orientado hacia objetivos organizacionales, con la consideración de  los recursos disponibles en la empresa en base a procesos y técnicas adecuadas bajo esquemas y parámetros de control, que potencien la eficacia de los procesos de cambio (Gabriele Jacobs, 2013;Fremont E. Kast, 1987).
Es de considerar de que a pesar de la amplia gama de investigaciones y mejoras realizadas sobre los conceptos de Administración del Cambio,  los procesos de cambios en las organizaciones están aún asociados en una proporción no despreciable con el fracaso, hecho referido en mayor proporción a  procesos de fusiones y adquisiciones en distintas organizaciones. La administración del cambio no solo debe de lidiar con procesos de fusiones y adquisiciones, en algunos caso el cambio implica procesos a escalas menores, en los cuales el fracaso no implica una amenaza relevante para el cierre de operaciones de una organización,  (Dikova D., 2010;Muehlfeld, 2012;Brakman S. 2013;Gabriele Jacobs, 2013).
La administración del cambio en las organizaciones debe desarrollar sus procesos con la presencia de dos obstáculos relevantes: (a) La calidad académica de los colaboradores de la firma, hecho a considerar dado que a pesar de que existen filtros en los procesos de reclutamiento, los conceptos de mejora continua y administración de cambio implican un nivel de exigencia mayor para los colaboradores de las organizaciones, quienes a partir de cierto nivel de exigencia tienden a reducir su productividad dado su limitado nivel académico para la exigencias actuales de la organización; (b)la revelancia práctica, la cual corresponde a la importancia de los proyectos de cambio para lo colaboradores de la organización, quienes ante el balance de costo beneficio individual, son factibles de considerar que los cambios propuestos implican, salir de una zona de confort, a más de considerar relevante el interés personal y dejar el del grupo de trabajo y de la empresa (Pettigrew A.M., 2001).
            La administración del cambio, implica una gestión compleja dados los lieamientos de diversos tipos existentes en las organizaciones, tales como operativos, financieros, legales, entre otros aunado a niveles de fragmentación e interacción entre si, niveles determinados como: (a)Micro, individuos-colaboradores  de la organización; (b)meso, correspondientes a grupos dentro de la organización) y (c)macro, hecho referencial al ambiente organizacional (Gabriele Jacobs et al, 2013).
            La administración del cambio basada en la naturaleza fragmentada de la organización, enfocada en la perspectiva micro, considera los factores sicológicos del cambio organizacional, considerando en los efectos que este provoca sobre los colaboradores de la empresa así como la percepción  de los individuos sobre el cambio, las estrategias implementadas por los miembros de la organización para afrontar la incertidumbre  y los nives de strees generados por los cambios que se presentan en la organización (Weber & Weber, 2001; DiFonzo. & Bordia, 1998).
            Un enfoque adicional de la administración del cambio en la organización, en función de la naturaleza fragmentada de una empresa, corresponde a la perspectiva meso, la que relacionada con la evaluación del impacto del cambio sobre la identificación organizacional y los procesos de institucionalización y expectativas de los colaboradores de la empresa (Jacobs et al, 2013).
            La tercera opción del enfoque fragmentado de la administración del cambio se basa en la macro perspectiva de la organización, la que considera un enfoque global de la organización, en función de variables sociológicas para evaluar la inercia organizacional , su consideración sobre la solvencia de la empresa, sus niveles de competitivad y el riesgo de mortalidad o incumplimiento del principio de empresa en marcha (Hannan & Freeman, 2013).
Es de considerar que la administración del cambio en las organizaciones ha sido evaluada desde enfoques diferentes por parte del claustro académico y de las Gerencias, estudios que han convergido hacia esquemas para potenciar el cumplimiento de los objetivos por parte de las organizaciones, sin embargo es de considerar que las evaluaciones de las Gerencias han presentado un mayor grado de eficacia que el de los académicos, hecho basado en la visión múltiple de las distintas Gerencias de una organización aunado a la experiencia y vigencia en el campo laboral (Bono & Foster, 2004).

La administración del cambio está relacionada con gestiones gerenciales, lo cual involucra una serie de cometidos, los cuales son factibles de ser integrados en conceptos de planeación estratégica, finanzas, marketing y operaciones. Sin embargo es de considerar que existe un denominador común entre los Gerentes , la interacción con personal dentro de la organización y de los problemas que cada uno presenta. Las Gerencias dedican un porcentaje importante de tiempo al asesoramiento y apoyo al grupo de colaboradores de menor rendimiento laboral, en la organización de asuntos laborales,  solucionando disputas entre colaboradores y/o departamentos operativos a más del planteamiento de planes de carrera para colaboradores de su área, entre otras funciones (Bono & Foster, 2004).
De acuerdo a lo estipulado por C.Hales (1993), es necesario referir que la gerencia sea analizada desde dos puntos de vista, el inicial como una posición dentro del organigrama de la organización y la segunda con un proceso organizacional, el cual implica que las personas asumen la responsabilidad por el propósito, el progreso de su gestión y el producto generado, considerando en el desarrollo de la gestión la experiencia, la cual incluso en percibida como un insumo para efectuar procesos prospectivos sobre el desarrollo de los procesos y sus resultados implícitos. Como se aprecia en la figura 2 es factible establecer cinco procesos relevantes de la gestión gerencial y su aporte al éxito organizacional,  El gerencia  es proactiva, es la capacidad dar forma y dirigir el mundo en lugar se simplemente reaccinar ante el.
La gestión gerencial implica la sumatoria de una serie de procesos, tales como planificar, pronosticar, organizar, dirigir ,coordinar y controlar. Un Gerente es un ente que plantea objetivos,  sobre lo que determina cuales son las gestiones que deben de realizarse para alcanzar sus metas, para lo cual debe efectuar un análisis detallado de las actividades a realizar y de la asignación de la carga laboral entre los miembros de su equipo de trabajo. La motivación y comunicación son  relevantes y  deben ser una constante el gestión gerencial , la constante medición de resultados y la toma de decisiones para corregir ineficacias forma parte de las funciones claves del gerente. El Gerente debe tener una visión de mejora continua no solo sobre los procesos, sino sobre las competencias laborales y personales tanto propias como de su equipo de trabajo, al considerar a la gerencia como una disciplina acumuladora e integradora de valores y conductas sociales (R.Heller, 2000; Appleby, 1988).
Existen autores relevantes tales como Henry Mintzberg ( 1971) que consideran riesgoso simplificar y clasificar los elementos de la gestión gerencial, debido a que el gerente realiza una amplia gama de gestiones al cuales no son factibles de resumir en un concepto o descripción. El enfoque de la investigación del autor referido en el presente párrafo es resaltar el ambiente incierto y cambiante en el que operan los gerentes . Charles Handry (1995) coincide con Henry Mintzberg y establece que el trabajo gerencial es más que desarrollar una gestión al mismo tiempo.
De acuerdo a lo investigado por Mintzberg (1983)  los gerentes se desarrollan en dos amplios roles, el rol interpersonal y el informativo. El rol informativo aplica a tres factores, (a) Monitoreo,  mediante el cual se mantiene un registro de los sucesos organizacionales; (b)difusión,  tranferencia de información hacia el grupo de trabajo; (c) cumplimiento de expectativas, lo que implica generar los resultados esperado los superiores jerárquicos de la organización. Henry Mintzberg (1995)concluye que la Administración Gerencial es un arte, hecho que implica un esfuerzo constante del individuo por superarse, educación continua y una valoración continua de resultados, el rol generencial implica un bloque de roles.; se establece que  el liderazgo es una de las variables trascendentales para el desarrollo eficaz y eficiente de las gestiones gerenciales como de su equipo de trabajo.
El carácter y comportamiento del líder de un grupo influencia en el bienestar de sus seguidores durante las gestiones en la organización, incluso durante los periodos de cambio . Investigaciones sobre la administración del cambio organizacional han determinado relaciones positivas entre los procesos exitosos de cambio en las organizaciones y una administración competente basada en un esquema participativo, informativo y justo. Se establece que las gerencias son agentes de cambio importantes, quienes aportan al éxito de las organizaciones y en que su equipo de trabajo alcance los objetivos planteados (Oreg, Vakola, & Armenakis, 2011; Skakon et al, 2010;Armenakis, Bernerth, Pitts, & Walker, 2007;  Kieselbach, Bagnara, Elo, S. Jefferys, & C.Joling, 2009).
La implementación exitosa del cambio organizacional ha sido  un factor trascedental para las firmas  , su éxito requiere de la aceptación y apoyo de los colaboradores de la organización, referida bajo el concepto de una adecuada actitud, compromiso con la organización  (Fedor, Caldwell, & Herold, 2006;Miller, Johnson, & Grau, 1994).   
Según  Eisenbach et al (1999) la implementación exitosa del cambio corresponde a una alineación de los valores de los gerentes, hecho que de acuerdo a Simons  (1999) se define como integridad de conducta, la cual es relacionada según el referido autor con el liderazgo transaccional y transformacional , dado que los referidos estilos de liderazgo potencian la alineación de  gerentes y colaboradores con la organización; el liderazgo es considerado como un factor crítico en la administración del cambio organizacional (Yousef, 2000)

            Los colaboradores de una organización son factibles de ser influenciados y motivados por sus líderes,  sobre lo se que establece dos estructuras referenciales y de mayor reconocimiento frente a otras tendencias de liderazgo,  el liderazgo transaccional y transformacional, los cuales son mecanismo para la administración del cambio  (Vito, Higgins, & Denney, 2014;Burns, 1978). (Burns, 1978)
El liderazgo transformacional y transaccional son complementarios durante procesos de cambio en las organizaciones, ambos se complementan y son necesarios para una administración adecuada  (Nadler & Tushman, 2011). De acuerdo a lo señalado por Simons ( 1999, 2002) el liderazgo transformacional soporta el cambio exitoso en base a la confianza y credibilidad , en cambio que el liderazgo transaccional en un tipo de instrumento, que implica una plataforma concreta en base a la cual, los gerentes involucran a su colaboradores con la gestión del cambio en base a una naturaleza económica.
            El liderazgo transformacional está caracterizado por cuatro factores, tal cual lo estipula la Figura 3: (a) Apoyo conductual, (b) inspiración motivacional, (c) estimulación intelectual, y (d) consideración individual. El líder transformacional actúa como un modelo a seguir, genera un sentido de identificación con una visión compartida , inculca fe y orgullo en sus colaboradores , potencia en el equipo de trabajo la generación de prácticas laborales que rompen con las gestiones e ideas tradicionales , el liderazgo transformacional considera las necesidades  de los individuos en las organizaciones (Bass, 1985).
                De acuerdo a lo señalada por  Orth (2002) el apoyo conductual se refiere a comportamientos que están relacionados con la consecunción de metas que se encuentran relacionadas con la administración del cambio; según L.Herscovitch & Meyer (2002) existen tres clases de comportamientos que esta relacionados inherentemente con el cambio organizacional: Cumplimiento, cooperación y cobertura de metas. El cumplimiento se refiere al compromiso de los colaboradores de la organización para desarrollar lo que sea requerido por la administración del cambio, la cooperación implica a la aceptación por parte de los colaboradores  del espíritu del cambio organizacional, para efectuar esfuerzos adicionales a los realizados cotidianamente, y cobertura de metas implica el compromiso con la administración de cambio por parte de los colaboradores  (Griffin, G., & West, 2001).
La inspiración motivacional es un factor relevante para el desarrollo del liderazgo transformacional, ante lo cual el comportamiento de los supervisores forman un rol importante en la estructura del cambio organizacional. La interacción social entre los colaboradores y los supervisores es relevante para formar y/o establecer la actitud y el comportamiento de los colaboradores en la organización  (Griffin, G., & West, 2001; Doby & Caplan, 1995); de acuerdo a lo señalado por  Griffin et al (2001) el comportamiento de los supervisores es percibido por los colaboradores del equipo de trabajo como el comportamiento de la organización, en función de lo cual un trato , benevolente o no benevolente, es vinculado directamente con la visión de la organización durante la transición del cambio organizacional. Los colaboradores una vez que han percibido el apoyo de la organización a travel del liderazgo transformacional, dados conceptos de reciprocidad,  desarrolla un sentimiento cuidado y preocupación por el bienestar de la organización y por la consecución de su objetivos , este implica tanto el apoyo a la estimulación intelectual tanto como consideraciones sobre los individuos.
El liderazgo transformacional está orientado a mejorar la conducta y apoyo a la consecución de objetivos organizacionales por parte de los colaboradores de una empresa, un individuo que afronte la administración del cambio bajo un esquema de liderazgo transformacional, tiende a percibir los resultados de la organización con un enfoque positivo y propio (Chou, 2014).
De acuerdo a lo estipulado por Vito et al (2014),el liderazgo transaccional presenta características refenciales, tales como una relación recíproca y determinística entre el líder y sus subordinados . Modelos de regateos son aplicados para así motivar el desempeño de los colaboradores de una organización, modelos basados en esquemas progresivos de generación de valor, hecho que implica que a mejores resultados mayores niveles de beneficios, ante lo que la generación de valor se potencia y se establece bajo una relación ganar ganar.
De acuerdo a lo estipulado por  Bass  (1985), el liderazgo transaccional está caracterizado por dos variables , recompensas contingentes y administración por excepciones, tal como se refiere en la figura 4. La administración por excepciones está dividida en dos elementos activos y pasivos (Lowe, Kroeck, & Sivasubramaniam, 1996).  El liderazgo transacional  genera  un esquema líder seguidor, en el que las acciones correctivas son factibles de ser aplicadas.
El líder transaccional aplica esquemas de administración por excepciones para la implementación de programas de monitoreo que le permitan reunir información sobre el comportamiento de sus colaboradores para efectuar predicciones y/o prevenir desviaciones de las metas y objetivos propuestos  Bass  (1985,1999); de acuerdo a lo señalado por Judge & Piccolo  (1999) el líder transaccional es de perfil pasivo, solo toma medidas cuando surge una situación problemática o para premiar el cumplimiento de una meta.
Bajo un esquema de liderazgo transaccional y su impacto en la administración del cambio, el líder  y sus colaboradores disponen de un grado alto de influencia, el beneficio mutuo corresponde a la obtención de un interés común. Es factible de que surgan situaciones en las que el líder no disponga de toda la información sobre un caso en particular y el colaboradores disponga de la información necesaria, a más de la competencia para solucionar el problema, hecho que implica situaciones de negociación sujetas a liderazgo durante procesos de Administración del cambio, sin embargo es de considerar que el tiempo asignado a los procesos de negociación, resta disponibilidad de tiempo para la ejecución de las funciones (Vito, Higgins, & Denney, 2014).
La perspectiva del liderazgo transaccional durante la administración del cambio, implica que tanto los líderes como sus colaboradores dispongan de un poder e influencia considerable, el intercambio de beneficio mutuo es relevante para la consecución de las metas organizacionales, sin embargo es de considerar que la gestiones son desarrolladas en base a acuerdos los cuales tienen una característica de corto plazo  (Bass 1985; Bass, 1997;Judge & Piccolo, 1999) .

Discusión y resultados
            La administración del cambio implica un proceso con un grado de complejidad importante,ante lo cual es relevante el uso de habilidades gerenciales que permitan generar cambio eficaces y efectivos.
En base a la revisión de la literatura se establecen las siguientes consideraciones:
Existe una vinculación entre el liderazgo, transformacional –transaccional, y  la generación de eficiencia y eficacia durante la administración del cambio.Se considera al liderazgo como una herramienta adecuada para el desarrollo exitoso de la administración del cambio,  sobre lo que es factible de  aplicar estilos de liderazgo de tipo transformacional o el transaccional dependiendo del perfil de líder y realidad de cada organización.

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Recibido: 22/12/2016 Aceptado: 24/03/2017 Publicado: Marzo de 2017

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