Revista: CE Contribuciones a la Economía


LOS “STAKEHOLDERS” COMO VENTAJA COMPETITIVA EN EL SECTOR EMPRESARIAL

Autores e infomación del artículo

José Alberto Acosta Guzmán

Universidad Tecnológica de Santiago

josacoguz@hotmail.com

RESUMEN

En las últimas décadas estamos presenciando la influencia de los  “STAKEHOLDERS” o también denominados Grupos de Interés de los sectores empresariales, estos a su vez,   no pueden ser ignorados por la gerencia administrativa. De esta forma, las relaciones entre la  empresa y cada uno de estos “stakeholders” han pasado de ser una actividad de escasa  significación en el éxito competitivo a  ser considerada una necesidad  importante.

En el presente estudio, tras definir el término “stakeholders ” se  trata  de la influencia de éstos en la estrategia,  debido al interés que muestran los sectores empresariales, siendo la relación con cada uno de ellos una fuente de ventaja competitiva. Finalmente, se hace referencia a la reputación  empresarial  como expresión del asentamiento en estas relaciones.

PALABRAS CLAVE: Grupos de Interés, estrategia, ventaja competitiva, reputación, empresarios, stakeholders.

ABSTRACT
In recent decades we are witnessing the influence of the "STAKEHOLDERS" or also called Stakeholder business sectors, these in turn, can not be ignored by the administrative management. Thus, the relationship between the company and each of these "stakeholders" have gone from being an activity of little significance in the competitive success to being considered an important need.

In the present study, after defining the term "stakeholders" it is their influence on strategy, due to the interest shown by business sectors, the ratio with each of them a source of competitive advantage. Finally, referring to the business reputation as an expression of settlement in these relationships.

KEYWORDS :
Stakeholders, strategy, competitive advantage, reputation, business.



Para citar este artículo puede uitlizar el siguiente formato:

José Alberto Acosta Guzmán (2015): “Los “Stakeholders” como ventaja competitiva en el sector empresarial”, Revista Contribuciones a la Economía (marzo 2015). En línea: http://eumed.net/ce/2015/1/stakeholders.html


INTRODUCCIÓN
Los cambios  esenciales, presentes  en la sociedad  actual y en la economía mundial  comprometen hoy en día  al sector empresarial en la necesidad de percibir las debilidades y estrategias de los competidores a la vez que a saber apreciar las demandas y las resistencias del mercado en un período de cambio continuado en los gustos  y preferencias de los consumidores.

En estas circunstancias,  el sector empresarial se encuentra fuertemente afectado por otras presiones como políticas del gobierno,  agrupaciones sindicales, grupos políticos y consideraciones de la comunidad. Es por ello que  en la actualidad se le conoce como a la de mayor resurgimiento desde el comienzo del sistema empresarial de los intereses y preocupaciones de los “grupos de interés” o también denominados stakeholders. En este  estudio, tras definir estos grupos de acuerdo con su evolución, se expone la influencia que tienen en la estrategia organizacional, siendo la relación con cada uno de ellos una fuente de ventaja competitiva para el sector empresarial finalmente, se hace referencia a la reputación organizacional como expresión del asentamiento de estas relaciones necesarias.

LOS “STAKEHOLDERS” EN EL SECTOR EMPRESARIAL

La alta gerencia,  cada vez más admite  la importancia de la necesidad de tener en  consideración que  los  sectores empresariales no sólo ha de considerar los requerimientos y necesidades de los inversionistas sino también las de todos aquellos “stakeholders” o también denominados grupos de interés los cuales tienen algún tipo de influencia en aquélla. Este término “grupo de interés” aparece en 1963 aportado por el Stanford Research Institute como "aquellos grupos apoyo de la organización sin los que ésta dejaría de existir".

Sin embargo, este vocablo ha ido evolucionando a lo largo de décadas debido a factores como la globalización, la importancia de los medios de comunicación o la elevada conciencia de la influencia de  los sectores empresariales en la sociedad. De acuerdo con esto, Freeman y Reed (1983) se refieren a la definición del Stanford Research Institute como muy general y  selecta para servir como medio para identificar a aquellos “stakeholders ” externos que son estratégicamente importantes y proponen dos sentidos en la definición, el sentido amplio de “stakeholders ” como "grupo identificado  que puede afectar en los resultados de los objetivos de un sector empresarial  o que está afectado por los resultados de los objetivos de una  institución ", y el sentido estricto de “stakeholders” como "algún grupo identificado del que la empresa tiene dependencia para su continuada supervivencia". La primera es más amplia en la identificación de los grupos mientras que la segunda es más específica y similar a la definición del Stanford Research Institute.

En la  actualidad es necesario considerar a los “stakeholders” en un sentido amplio debido a la incidencia de cada uno de ellos en las estrategias del sector empresarial. En definitiva, la organización ha pasado de considerar a los “stakeholders” de los que necesita para sobrevivir a considerar a todos aquellos que tienen algún interés o se sienten afectados por aquélla, dado que la necesidad del alcance conjunto de todos los intereses es necesario en el desarrollo y control de las estrategias de los sectores empresariales, buscando para ello el equilibrio oportuno entre los de todos los anteriores.

LA INFLUENCIA DE LOS “GRUPOS DE INTERÉS” EN LA ESTRATEGIA DEL SECTOR EMPRESARIAL

La misión de  los sectores empresariales es aquel propósito genérico acorde con los valores o expectativas de los “stakeholders ” así como la expresión general del fin genérico de una empresa, que, idealmente, concuerda con los valores y expectativas de los principales “grupos de interés”, y establece el alcance y las fronteras de una empresa(Jhonson y Scholes, 2000). En este contexto y de acuerdo con la misión de la organización, ésta debe evaluar el entorno, los valores y los recursos en orden a ir mejorando diseños de la estrategia actual que necesitan atención para tras considerar las estrategias empresariales, funcionales y  competitivas establecer  metas a corto plazo y planes de acción.

De esta manera, en los procesos de dirección estratégica los flujos de información encierran  informaciones históricas  y previsiones en las acciones y en el entorno de la empresa. En este mismo orden, la  gerencia evalúa esas informaciones bajo las consideraciones de los valores y prioridades de los distintos “stakeholders” que están afectados por las acciones de la empresa. Finalmente, un cambio en cualquiera de los  elementos de la empresa afecta al resto ya que la mayor parte de las  actividades  son de información en ambos sentidos, es decir, la presión del entorno externo puede influir en la naturaleza de la misión empresarial y a la inversa, la  la empresa puede afectar el entorno externo (Pearce y Robinson, 1994).

Teniendo como fundamento lo anteriormente expresado, Jhonson y Scholes (2000) definen la estrategia como: “la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas competitivas  para la empresa a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades y deseos  de los mercados y satisfacer las expectativas de los “stakeholders”  ”. De esta forma , la  empresa atrae los recursos necesarios del entorno competitivo en el que se encuentra procedentes de empleados y gestores, entre otros, compitiendo con las demás  empresas en busca del equilibrio apropiado. Por tanto, la utilización de estos recursos de forma organizada en orden a elaborar productos y servicios que pueden ser vendidos de forma efectiva y con rentabilidad, debe lograr la satisfacción de los “  stakeholders ”, y en particular de los clientes, a la vez que los objetivos de la organización.

Bajo este respecto, se presenta una perspectiva de la estrategia que considera la organización en el contexto de su entorno en busca de conseguir ventajas en relación con el éste, y en particular, basadas en la habilidad de comprometerse con los “stakeholders”, ya que éstos le aportan los recursos a la organización de acuerdo con el nivel de satisfacción recibido.

De acuerdo con esto, puede afirmar, la dirección estratégica es efectiva cuando los recursos se igualan a las necesidades de los “stakeholders” y sus expectativas y cambian para conservar o mantener lo adecuado en un entorno con turbulencias (Thompson, 1997). En este sentido, las exigencias de los “stakeholders” determinan aquello que la  empresa debe hacer bien si quiere permanecer compitiendo en el mercado meta, esto es, para que ésta alcance sus objetivos debe ser capaz de encontrar las expectativas de cada uno de sus “grupos de interés”, ya que si evitan este compromiso con cada uno de ellos no irán a la par con el entorno y sus cambios.

Finalmente, se trata de comprender la posición estratégica del sector empresarial en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los “stakeholders”. En este orden, las expectativas de los distintos “stakeholders” influyen sobre el propósito y sobre lo que se considerará aceptable desde el punto de vista de las estrategias acordadas por los gestores de las organizaciones.

En este contexto, la estrategia surge como consecuencia de procesos de negociación entre los “stakeholders ” tanto internos como externos, dado que los distintos grupos tienen expectativas distintas que pueden llegar a entrar en conflicto entre sí resolviendo tales diferencias mediante procesos de regateo, negociación, o incluso por una orden. Michell, Agle y Wood (1997) confirman la idea de la organización como un entorno dependiente de la coalición de diferentes intereses cuya realización depende de la atención ganada por parte de la dirección cara a efectuar las conciliaciones entre los intereses de todos los “stakeholders”. De esta forma, el  proceso de dirección estratégica está muy influido por la escala de valores de los directivos y los grupos que tienen intereses en la empresa, pudiendo esto reflejar, en última instancia, la estructura de poder de la  empresa.

Los investigadores Daake y Anthony (2000)  expresan como cada uno de los “stakeholders” puede afectar el proceso estratégico de dos formas diferentes: de forma directa, esto es, algunos “stakeholders” pueden exigir o ser invitados por  el sector empresarial a participar en el proceso de  planeación e implementación estratégica, de forma indirecta, pretendiendo que sus expectativas sean consideradas en tal proceso.

LOS “STAKEHOLDERS” Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Svendsen et. al. (2001) expresaron como la ventaja competitiva de una  empresa ya no está sólo en factores como la calidad, el precio o el servicio debido a que estos factores se han ido igualando entre todos los competidores, demostrando que existen otros factores sociales, éticos y medioambientales que contribuyen a que la  empresa se diferencie. En este contexto, la habilidad de comprometerse con los “stakeholders” se convierte en una capacidad empresarial  de vital importancia.

En este mismo orden de ideas, los “stakeholders ” actúan como controladores de todo tipo de recursos que la  empresas necesita, tanto recursos materiales, aumentando o disminuyendo los gatos  y favoreciendo el acceso a este tipo de recursos, como recursos en la consideración de sus aportaciones a la  empresa tales como son los juicios de la comunidad en su aceptación de cualquier actitud nueva de la empresa, la aportación y muestra de los trabajadores,  de las ideas innovadoras a sus gestores, o la decisión de los clientes sobre la aceptación del producto y a su vez la aportación de mejoras sobre éste. De esta manera, una relación estrecha con los “stakeholders” hace que este acceso esté más limitado siendo los recursos procedentes de estos grupos menos accesibles por la empresa y, por tanto, alterando los resultados y estrategias de ésta.

Así,  la relación con los “stakeholders  ” y la manifestación de una ventaja competitiva se podría presentar de la siguientes formas: el hecho de establecer y cuidar las relaciones con los “  stakeholders ” crea riesgo para el accionista, también,   fuertes relaciones con y entre los empleados son un requisito para favorecer la innovación dada su gran importancia hoy en el campo competitivo; además, una densa red de relaciones de intercambio con suministradores proporciona los recursos y la información necesaria para el desarrollo de nuevos mercados y oportunidades que requieren más flexibilidad y, en adelante, más confianza, conocimiento e interacción; y finalmente las relaciones positivas con empleados, clientes, suministradores y comunidad  ayudan a construir una buena reputación y añadir valor de marca siendo muy importante en un entorno en el que cualquier consideración sobre cada organización puede ser conocida de forma casi instantánea por el resto de los sectores empresariales.

De acuerdo con lo antes planteado, la habilidad para comprometer a los “stakeholders” utilizando relaciones positivas con cada uno de ellos produce una capacidad  empresarial. De tal  forma, ya que las relaciones con los grupos de interés proporcionan a la  empresa recursos importantes, los gestores deben favorecer la construcción de estas relaciones dado que gracias a ellas pueden prever, entender y responder mejor, más rápida y más fácilmente a los cambios que se puedan presentar en el  entorno. En este contexto, los recursos y capacidades generados a partir de la relación de la empresa  con cada uno de los “stakeholders  ”, son considerados como fundamental para la creación de ventajas competitivas permanentes y duraderas en  el tiempo en función de su capacidad para defenderse frente a la imitación de las demás  empresas,  puesto que constituyen activos intangibles fundamentados en los aprendizajes prácticos acumulados a través de la experiencia y refinados por la práctica, dependiendo de un gran número de equipos, y en función de su capacidad para no sustituirse frente a las futuras  empresas potenciales, ya que cualquier modelo  organizacional que desarrolla relaciones con los “stakeholders  ” reduce el riesgo de ser desplazado por otro debido a que la información y el conocimiento que poseen son más completos.

El poder de integridad,  es aquel recurso individual o colectivo  que poseen las empresas que procede de repetidos procesos alineados de conocimiento moral, decisión y conducta que manifiestan juicios equilibrados, añaden desarrollo moral sostenible y promueven sistemas sostenibles para la toma de decisiones morales (Petrick y Quinn, 2001). De esta manera, la empresa con un alto poder de integridad se encuentra más predispuesta que las demás a conocer, entender y responder más rápidamente a los “stakeholders”, obteniendo y equilibrando las decisiones que forman líneas de conducta estables, y manteniendo planes de apoyo que ayuden a conservar el éxito, colocándose en una posición de ventaja competitiva respecto a las demás. Esta ventaja competitiva sostenible se considera global cuando una organización desarrolla una estrategia imposible de imitar con otras empresas.  Szwajkowski (2000) afirma que la empresa de éxito es aquella que aprende y se informa en mayor medida respecto a sus “stakeholders”, los cuales crean el potencial para una ventaja competitiva. De esta forma, considerando las exigencias de los “stakeholders” como una estrategia de inversión, la empresa descubre que puede desarrollar respuestas concretas que satisfacen a los “stakeholders” a la vez que estas relaciones le proporcionan capacidades adicionales (Hart, 1995).

LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL Y LA RELACIÓN CON LOS “STAKEHOLDERS

La empresa  se fortalece  en la fidelidad recibida por cada uno de los “  stakeholders”, dado que si ésta falla su espacio decrecerá hasta desaparecer debido a que la competencia hoy en día es por la lealtad de todos los “grupos de interés” activos en la empresa  (Campbell, 1998). De esta manera, la reputación es considerada una importante fuente de ventaja competitiva, por lo que, en consecuencia, la  empresa debe asegurar su buena dirección administrativa. Una buena reputación permite a la organización fidelizar a sus clientes actuales y atraer otros nuevos, atraer y retener a los mejores empleados, ganar imagen de marca, gozar de unas relaciones con la Administración preferenciales, ver cómo sus productos, servicios y propuestas en diversos ámbitos son aceptados por la sociedad, disfrutar de menores costes de capital y seguros, tener una mayor licencia para innovar y, en general, mayor credibilidad a la hora de relacionarse y plantear sus puntos de vista a todos los “stakeholders”. Así mismo, potenciar esta fuente de ventaja competitiva permite a la  empresa laborar un modelo de negocio distinto del de los competidores.

De esta manera, las relaciones entre los “stakeholders” y la  empresa donde exista calidad contribuyen a la reputación  empresarial y como consecuencia al desempeño de la empresa. Así, se corrobora que la falta de información con los “stakeholders” considerados como críticos no permite a la  empresa anticiparse a las oportunidades y prevenir sus dificultades a corto, mediano y largo plazo (Stevsen et al., 2001) Por tanto, se refleja la necesidad de conocer, entender y encontrar los deseos y necesidades de los “stakeholders” clave en la empresa. Para ello es indispensable el saber conciliar todos los intereses y saber hacer llegar como propios cada uno de los flujos a cada uno de los grupos. Con todo ello se consigue lograr la credibilidad de los “grupos de interés” en la organización y la buena imagen de ella, esto es, la identidad organizacional se verifica en la medida en que se cumplen los intereses de los “stakeholders” en la empresa.

Scoot y Lane (2000) definen la identidad  empresarial como el conjunto de creencias entre la alta dirección y los “stakeholders” de la empresa. De esta manera, los propósitos, valores, metas y acciones comunes contribuyen al desarrollo de ella, es decir, en el momento en que las creencias de la organización son captadas y aceptadas por los “grupos de interés” se desarrolla la identidad  empresarial y a la inversa. Finalmente, compartir y desarrollar intereses comunes para la  empresa y cada uno de los “stakeholders” incrementa la identidad empresarial. El modelo Organizational Identity Construction, presenta cómo la  gestión pretende imponer sus deseos en los “stakeholders” y éstos, con una interpretación de feedback, sus intereses en aquélla.

Corroborando las afirmaciones anteriores, Clarke (1998) expresan  la necesidad de que los intereses de los “  stakeholders ” estén formalmente representados en la  gestión de los de la empresa. Frooman (1999) se refiere a la teoría que dirige a los “stakeholders” como un medio para dirigir los potenciales conflictos originados por la divergencia de intereses entre los distintos “grupos de interés” y la empresa, ya que si no existiese conflicto, esto es, si todos estuviesen de acuerdo, la dirección no tendría necesidad de preocuparse por el acuerdo con cada uno de ellos, pudiendo ignorarlos. Por tanto, teniendo en cuenta el carácter diverso de las relaciones que se establecen entre los “stakeholders” y la empresa, ésta debe ser consciente de la necesidad de establecer una comunicación bidireccional que permita tener un profundo y rápido conocimiento de los requerimientos y necesidades de dichos grupos, estableciendo relaciones de asociación con ellos y consiguiendo su satisfacción para incrementar la credibilidad y reputación de la empresa.

CONCLUSIONES

El alcance de una brillante  gestión reside en la calidad de las relaciones con todos los “stakeholders” de la organización, los cuales tienen una gran influencia en las decisiones estratégicas y en su ejecución. Debido a esto, los recursos deben ser dirigidos conociendo las necesidades de los “stakeholders”, dado que es recomendable que cada grupo en la organización sea reconocido y ésta se comprometa a encontrar los factores claves de éxito.

En este mismo orden de ideas, la relación existente de la  empresa con cada uno de los “stakeholders” es considerada como fundamental para la creación de ventajas competitivas persistentes en el largo plazo. Por tanto, los  gestores empresariales, deben de ser constructores de relaciones  en el largo plazo con aquellos grupos que proporcionen mayores ventajas a la empresa.  Logrando como resultado, la certeza de relaciones permanentes para toda la vida de existencia de la empresa.

Por último, la imagen  empresarial demuestra la intensidad en la relación de la  empresa con cada uno de sus “stakeholders” de forma que incluye el intercambio de aceptaciones y valoraciones entre los intereses de los “stakeholders” y los de la empresa. De esta forma, el crecimiento y  desarrollo eficaz de la imagen  empresarial por una de las partes necesita la certeza de la aceptación de la otra.

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Recibido: 21/02/2015 Aceptado: 19/03/2015 Publicado: Marzo de 2015

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