"Contribuciones a la Economía" es una revista académica con el
Número Internacional Normalizado de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360

 

¿CÓMO HACER EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL MÁS IDÓNEO PARA MI EMPRESA? 

 

José Luís Calzadilla Calzadilla (CV)
jcjoseluis063@gmail.com 

 

RESUMEN

El presente trabajo contiene una concreta, práctica e integradora sucesión algorítmica de pasos metodológicos que proporcionan al gerente, la vía más adecuada para acceder a la respuesta de la interrogante que da título a esta obra y con ello, crear el Cuadro de Mando Integral (CMI) más idóneo para su empresa, entrando así en contacto con una poderosa y seductora herramienta desarrollada en la Universidad de Hardvard por los prestigiosos profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992 que permite, desde el mismo comienzo, conocerse a sí mismo como empresa al ofrecernos una dimensión completa de la organización, determinar las coordenadas de la posición que ocupa entre los demás competidores y el rumbo a tomar para alcanzar el estado deseado. Cada paso funciona como el maestro que nos guía y nos orienta los aspectos que deben ser repasados, así como la forma de enfocarlos y conducirlos, acompañando al interesado hasta su posicionamiento en la mente del cliente y como consecuencia de esto, conquistar un lugar privilegiado en el mercado.

PALABRAS CLAVES

Cuadro de Mando Integral, Diseño, Metodología, Motivación,

ABSTRACT

This work contains a concrete, practical and integrated algorithmic sequence of methodological steps that provide the manager, the best way to access the answer of the question that gives title to this work and thereby create the Balanced Scorecard (BSC ) best suited to your company, entering into contact with a powerful and attractive tool developed at Harvard University for distinguished professors Robert Kaplan and David Norton in 1992 that allows, from the very beginning, knowing yourself as a company offer a whole dimension of the organization, determine the coordinates of the current position it occupies among the other competitors and the direction to take to achieve the desired state. Each step works as a teacher who guides us and directs the aspects that should be reviewed, and how focused and driven, accompanying the person concerned to its positioning in the mind of the customer and as a result, gain a privileged place in the market.

KEY WORDS

Scorecard, Design, Methodology, Grounds
 

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Calzadilla Calzadilla, J.L.: ¿Cómo hacer el cuadro de mando integral más idóneo para mi empresa?, en Contribuciones a la Economía, febrero 2011, en
http://www.eumed.net/ce/2011a/ 

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INTRODUCCIÓN

No es posible penetrar en el complejo escenario de la Planeación Estratégica Empresarial sin antes reconocer el aporte de los prestigiosos profesores Robert Kaplán y David Norton, creadores de El Cuadro de Mando Integral; una poderosa herramienta gerencial cuya base conceptual fue publicada en la revista Harvard Business Review (Editorial Gestión, 1992) en su primer número. Este instrumento, según lo planteado por sus autores, es un sistema de administración o sistema administrativo management system (Las cursivas son del autor), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes de la época, acostumbran evaluar su desempeño. Plantearon además que su rasgo distintivo está en que el mismo permite medir los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.

Hoy por hoy el complejo escenario de los negocios se enfrenta a poderosas fuerzas cada vez mas complejas y dinámicas provocando cambios sustanciales en la estrategia empresarial, La Crisis Financiera Internacional y La Globalización Neoliberal por solo citar dos fenómenos de la actualidad, han mutilado la integridad de grandes, medianas y pequeñas empresas provocando, en número representativo, el cierre total de muchas de ellas con una repercusión no tan solo económica, pues los hechos van más allá de ese ámbito propiciando golpes cada vez mas contundentes en la cultura, la medicina, el medio ambiente, la investigación científica, entre otras.

Es por esto que los gerentes del mundo “moderno”, necesitan de un instrumento que los pertreche cada vez más del mayor nivel de información actualizada y veraz posible, decisivas en el proceso de toma oportuna de decisiones. No es suficiente conocer que se posee una tecnología de última generación que permite la máxima explotación de la capacidad instalada, minimizando costos y maximizando beneficios. Es de importancia vital ir un poco mas allá del conocimiento de estas indiscutibles fortalezas y adentrarse también en los factores subjetivos que representa la forma de pensar y actuar de las personas, pues son estas las que al final determinarán un óptimo y duradero funcionamiento de esa tecnología de punta de que se dispone para producir a capacidad máxima y con los indicadores deseados.

Es en este fundamento que baso mi criterio para decir que El CMI es mucho más que una herramienta utilizable para medir factores financieros y no financieros como característica esencial, según fue planteado por sus creadores. En las condiciones globalizadas por la que atraviesa el mundo de hoy, el CMI no escapa a los cambios que la dinámica del entorno nos impone, pues no puede ser éste un instrumento rígido, sino una herramienta perfectamente adaptable a las condiciones y circunstancias especificas de cada empresa, ya sea esta productora de bienes o de prestación de servicios y además aplicable independientemente al momento histórico, al país o al sistema social que la contenga.

Considero de importancia capital ampliar el horizonte tradicional con que inicialmente fue concebido el CMI, complementándolo con la medición mas profunda y objetiva de factores subjetivos, donde se de especial atención a la medición de la satisfacción , no solo de las necesidades y requisitos de los clientes, sino también a la satisfacción personal de la fuerza humana de que se dispone, traducida en la determinación del estado real de la motivación, como la variable que constituye la palanca con que el mas importante de todos los recursos, El Recurso Humano, puede mover al mundo de los negocios (la cursiva es mía) y así, obtener una visión más integral de la organización que permita: corregir con mayor precisión y oportunidad las principales desviaciones que hayan aparecido durante el proceso estratégico hacia el alcance de la visión, revelar las coordenadas de la posición actual que ocupamos entre los demás competidores y el rumbo que se ha de tomar para conquistar un lugar privilegiado dentro del mercado, en el menor plazo imaginado.

Con ésta propuesta he pretendido, de forma práctica y sencilla, sintetizar en 10 pasos metodológicos, la respuesta de la interrogante que da título a la obra. Su principal mérito es precisamente ese, conducir a los empresarios por un desbrozado camino cual luminaria inédita se presenta en el enfoque preciso e integrador de los temas, el orden dinámico en que deben ser tratados, así como el modo de conducirlos, para obtener un producto final con alta eficiencia, eficacia y estilo propio.

En el paso No. 4, al referirme al diagnóstico, he resaltado lo relacionado con la motivación del personal, pues esta variable la sitúo en un lugar privilegiado entre las más poderosas fortalezas que deciden el éxito de la implementación de todo CMI. Ella es decisiva en las más emprendedoras de las estrategias empresariales.

DESARROLLO

PASOS METODOLÓGICOS PARA LA CREACIÓN DE SU CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

1. Determinar los Objetivos generales y específicos, así cómo las causas que generan la realización del CMI.

2. Redactar, en síntesis, el Nacimiento y Evolución de la Empresa.

3. Caracterizar la Cultura.

4. Realizar el diagnóstico de factores internos y externos, construir la matriz DAFO y definir la Estrategia.

5. Establecer la misión, los valores compartidos y la visión

6. Fijar las Perspectivas.

7. Diseñar el Mapa Estratégico.

8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas.

9. Aprobación por la máxima dirección.

10. Implementación.

INTERPRETACIÓN DE CADA PASO.

1. Determinar los Objetivos generales y específicos, así cómo las causas que generan la realización del CMI: El Comité de Expertos nombrado al efecto por la dirección, dejara claramente pasmado los Objetivos Generales y Específicos que se pretenden alcanzar con el CMI (Para qué lo hago), así como las causas que dan lugar a la creación del mismo, pudiendo ser estas, entre otras: Nueva creación o reapertura de la Empresa, Fusión con otra u otras empresas, Cambio de su objeto social, Cambios sustanciales en su estructura, etc.

2. Redactar en síntesis, el nacimiento y Evolución de la Empresa: En este paso, se especificarán sus Datos Generales, Organización Superior a que pertenece, cómo y cuando surge, Principales cambios ocurridos en su estado físico y funcional, causas de éstos y fecha así como el nivel de aprobación y documentos que respalden estos cambios. Desglose de la Plantilla, etc.

3. Caracterizar la Cultura de la Empresa: Aunque no existe un patrón para el análisis de la cultura empresarial, pueden considerarse como elementos básicos:

• Efectuar un Diagnóstico que además de lo señalado en los pasos anteriores, refleje el impacto medioambiental que se provoca al entorno, resultados del la implantación del Sistema de Calidad Total, comportamiento del plan de negocios de los últimos 5 años (Graficar) y situación actual de sus planes inversionistas, Estado de los recursos que manejan (Recursos humanos, financieros, materiales, informáticos, otros). Caracterizarlos. Proyección I+D, situación de la tecnología instalada. Principales Proveedores. Su jerarquización, estabilidad de los suministros. Principales productos o servicios que ofertan, así como los que nos distinguen en el mercado, Certificaciones que poseen los mismos según las normas ISO, Canales de distribución, Principales clientes. Su gerarquización, Principales Competidores. Su gerarquización. Cultura Organizacional, tradiciones, hábitos, costumbres, gustos, preferencias de trabajadores y directivos. Imagen Corporativa.

• Medir el Impacto Bilateral Empresa -- Entorno. Medir el impacto económico y sociocultural que en el entorno han causado las acciones ejecutadas por la Empresa dejando huellas imperecederas en el mismo, así como la influencia que ha ejercido éste sobre la Empresa. Seguidamente se presentan, a manera de ejemplos, algunos de los factores que no deben obviarse.

FACTORES DE IMPACTO ENTRE LA EMPRESA Y EL ENTORNO

DESDE LA EMPRESA HACIA EL ENTORNO

I. Proyectos modificadores emprendidos hacia la comunidad, así como el apoyo que se brinda a los que emanan desde esta última;

II. Influencia que ejerce sobre el medio ambiente y en la calidad general de vida de la población.

III. Papel jugado en el fortalecimiento del sentido de pertenencia de los ciudadanos

DESDE EL ENTORNO HACIA LA EMPRESA

I. Identificar y evaluar las no conformidades que se emiten sobre la Empresa, por parte de organismos, organizaciones y población en general.

II. Identificar y controlar las potencialidades de fuerza laboral que ofrece el entorno y que hacen posible el flujo de los Recursos Humanos.

III. Convenios existentes entre las partes, que garantizan la superación de trabajadores y directivos,

• Estructura jerárquica u organigrama, descripción del proceso tecnológico o de servicios. Cuantificar la cantidad de cuadros, de dirigentes y funcionarios con que se cuenta. Comprobar que la actual estructura u organigrama que presenta la Empresa, responde al diseño mas plano y funcional posible, eliminando así los excesivos escalones de mando y con ello, entre otras cosas, la probabilidad de distorsión de los mensajes que se emiten en los dos sentidos de la comunicación vertical. Durante la descripción del proceso tecnológico, es necesario reflejar las principales debilidades que constituyen restricciones para el proceso, pues esto contribuirá en grado sumo a la correcta toma de decisiones, necesarias para el éxito del CMI.

• Principales Canales de comunicación. Mapa de flujo: El mapa debe reflejar la estructura y los espaciaos creados para la transmisión de mensajes, orientando la dirección en que estos fluyen: verticalmente hacia abajo (Desde la máxima dirección, hacia los departamentos, desde estos hacia las brigadas y desde las brigadas hacia los trabajadores), verticalmente hacia arriba (Lo mismo pero en sentido inverso) y de forma horizontal (Entre departamentos y entre trabajadores, de igual rango). Es de vital importancia denunciar el estilo que prevalece, individualmente por cada uno de los espacios creados para este fin, así como del proceso en general (reuniones de diferentes contenidos y rangos, mítines, murales o pancartas, revistas, periódicos, boletines y hasta la propia comunicación habitual interpersonal), la transparencia con que se desarrolla, el carácter oportuno de los mismos, su inmediatez, etc.

• Caracterización de los trabajadores. Cuantificar los trabajadores según edad, sexo, nivel de escolaridad y categoría ocupacional.

• Caracterización del Consejo de Dirección. Cuantificar los directivos por edad, sexo, raza preparación profesional y de cuadro, etc.

4. Confeccionar la matriz DAFO a partir del diagnóstico de factores internos y externos: En este paso, se debe realizar un diagnóstico para determinar las matrices de factores internos y externos que servirán de punto de partida para la confección e interpretación de la matriz DAFO. Con estos resultados se elabora la estrategia.

Durante el diagnóstico se determinan las principales fortalezas y debilidades que presenta la empresa, así como las principales oportunidades y amenazas. En este proceso, es de vital importancia medir con la mayor precisión y objetividad posible, entre otros, el estado motivacional que presentan trabajadores y directivos para aceptar y enfrentar el cambio, pues como dije en la introducción, es en esta donde se concentra la energía suprema que echará a andar el gran motor de la estrategia, es además la palanca, con que el más importante de todos los recursos, El Recurso Humano, puede mover al mundo de los negocios.

Aquí deben medirse, además de los indicadores tradicionales, otros que por el papel decisivo que juegan, pueden impulsar o frenar la lógica dinámica en la consecución de las metas propuestas. Entre otros, pueden considerarse, la proactividad, el entusiasmo, la iniciativa, la creatividad, sentido de pertenencia, colaboración, etc.

5. Establecer la misión, los valores compartidos y la visión: Construir la Misión, la Visión y los Valores Compartidos, a partir de las ideas y el consenso de todos.

6. Fijar las Perspectivas: En este paso se deciden por al alta dirección de la Empresa, cuáles serán las Perspectivas desde las cuales se enfocará el trabajo. Las más utilizadas, según el modelo de Kaplán y Norton, son: Aprendizaje y Crecimiento, Perspectiva Interna, De orientación hacia cliente y Perspectiva Financiera.

La Perspectiva financiera es de suma importancia en la elaboración del Cuadro de Mando Integral pues es la que convierte la estrategia en resultados financieros, sirviendo de guía para la selección de los restantes indicadores en las demás perspectivas del cuadro. La Perspectiva del cliente marca las pautas que generan ingresos, coadyuvando al alcance de las metas reflejadas en la Perspectiva Financiera. En su concepción, se deben dejar bien claros los segmentos del mercado en que se desea competir así como los que constituirán sus principales clientes, con el objetivo de concentrar el máximo de esfuerzos en ese sentido, pues estos constituirán la fuente de ingresos principales para el logro de los objetivos financieros, sin descuidar del todo los clientes secundarios que en algún momento pueden pasar a ser principales también. La perspectiva interna se centra en los procesos que tienen lugar en la empresa y que están más directos a satisfacer los requisitos de los clientes a través de los bienes o servicios que ofertamos, permite medir el desempeño de los mismos priorizando los procesos claves, mediante indicadores financieros y no financieros tales como especificaciones, costos de calidad, costos de no calidad, energía y tiempo, entre otros. La Perspectiva de aprendizaje y crecimiento se centra en objetivos de aprendizaje y crecimiento para alcanzar la máxima competitividad en el principal de todos los recursos, el recurso humano cuya superación permite un desarrollo eficiente y eficaz de los procesos que se desarrollaran en la perspectiva interna, con los que se mantienen los clientes tradicionales y se conquistan los nuevos que a su ves permitirán el éxito de los objetivos financieros.

Una vez definidas las Perspectivas, se determinan las ARC, los FCE, los indicadores de medición y las metas, en correspondencia con la Estrategia trazada.

 Las Áreas de Resultados Claves son los escenarios de la Empresa donde se desarrollan los procesos más importantes y decisivos que garantizan la producción de bienes o la prestación de servicios que satisfacen los requisitos de los clientes, según la actividad para la que esté diseñada la Organización, así como las Áreas de Regulación y Control que le sirven de sostén y apoyo logístico a éstas. Ejemplos, Producción, Capital Humano, Tecnología y Desarrollo, Contabilidad y Finanzas, entre otras.

 Los Factores Claves de Éxitos, son signos vitales que declaran nuestras ventajas sobre los demás competidores en el mercado o simplemente nos garantizan entrar o mantenernos en la preferencia de los clientes. Ejemplos. Aprovechamiento de la capacidad instalada, Profesionalidad en la prestación o distribución del bien o servició, exclusividad del producto o servicio que ofertamos, Precios atractivos, etc. Los ejemplos presentados son perfectamente utilizables, tanto por Empresas Productoras de Bienes Materiales, como por las que se dedican a la prestación de servicios, según sea su objeto social.

 Los indicadores y las metas, permiten traducir los objetivos en resultados concretos, medibles, retadores pero alcanzables, de forma tal que faciliten una comparación entre lo planificado y lo real obtenido para así poder corregir las desviaciones que se irán presentando.

7. Diseñar el Mapa Estratégico: El mapa plantea los temas estratégicos en una relación causa efecto, generalmente ordenado de forma ascendente desde la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, transitando por la Perspectiva Interna, Perspectiva de Orientación Hacia el Cliente y por último la Perspectiva Financiera. A cada una de ellas se le hacen corresponder en forma de diagrama sus objetivos estratégicos, guardando una relación causa-efecto.

8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas: El principal objetivo de los indicadores es convertir lo planificado en resultado y así poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos por cada perspectiva en relación con las metas u objetivos trazados , así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Una vez identificadas las desviaciones se realizará un análisis de causa efecto para determinar los orígenes de las deficiencias, Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de las metas u objetivos fijados.

9. Aprobación por la máxima dirección: Una vez concluido el proceso de creación del CMI, el mismo será sometido a aprobación por el más alto órgano de dirección de la Empresa, a través de los espacios concebidos para la toma de las decisiones fundamentales de la Empresa.

1O. Implementación: Poner en práctica el CMI y las vías de retroalimentación. Durante esta etapa es necesario realizar una adecuada divulgación a través de todas las áreas de la empresa, con el objetivo de que el mismo sea conocido pos todos los trabajadores y directivos. Este paso requiere de una habilidad especial que permita además motivar a todo el personal para enfrentar el cambio. También es vital que se desarrolle un programa de capacitación que facilite su entendimiento y puesta en práctica.

Una retroalimentación adecuada, permite conocer con precisión el estado de cumplimiento de los objetivos trazados, ofreciendo así la oportunidad de corregir las desviaciones o no conformidades que vayan apareciendo durante el proceso. Aquí vuelve a jugar un papel fundamental la motivación en el sentido de lograr la mejora continua. Es por ello que se debe establecer un canal eficaz para que fluya con transparencia y lealtad, toda la información necesaria que coadyuve a la toma de decisiones.

CONCLUSIONES

Todo empresario que aplique el presente procedimiento tendrá la oportunidad de:

 Entrar en contacto con una herramienta eficaz y duradera que le permitirá conocer íntegramente su Empresa.

 Descubrir en la motivación del personal la fortaleza que garantiza la implementación exitosa de su CMI y como consecuencia de ello el alcance de la visión, por lo que su medición precisa, nunca se debe descuidar.

 Acceder a un diseño sencillo y concreto para la confección de su CMI con la peculiaridad distintiva de exhibir un estilo propio.

 Percibir los cambios deseados en el menor plazo imaginado.

BIBLIOGRAFÍA

 Harvard Business Review: Editorial Gestión, 1992

 LUÍS MUÑIZ, ENRIC MONFORT: Aplicación Práctica del cuadro de mando integral, Editorial Gestión, 2000.

 ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON: Cómo utilizar el cuadro de mando integral, Editorial Gestión 2000.

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