"Contribuciones a la Economía" es una revista
académica con el
Número Internacional Normalizado
de Publicaciones Seriadas
ISSN 1696-8360
APUNTES SOBRE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA
Reynel Mesa González
Universidad Central "Marta Abreu" de Las Villas, Cuba
DuniaGM@uclv.edu.cu
La Gestión de Recursos Humanos.
La unión de la computación, la información y las comunicaciones han cambiado las formas de trabajo, los medios a través de los cuales las personas acceden al conocimiento y se comunican, teniendo acceso a los servicios que les ofrecen sus comunidades: transporte, comercio, entretenimiento y gradualmente también, la educación frontal y no frontal, en todos los niveles de edad y profesión. A este fenómeno se ha dado en llamar Tecnologías de la Información dando lugar a la sociedad de la información y el conocimiento. (GISBERT. M, 2000)
Es por ello que se presta especial énfasis al potencial humano con que cuentan las instituciones, empresas, etc, lo cual ha repercutido, directamente, en un auge sin precedentes en la gestión de personal. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora; varios autores hacen referencia a este término, tratándolo indistintamente, como administración de personal (Werther & Davis, 1992 y French, 1993), administración de recursos humanos (Chiavenato, 1988; Sikula, 1989 y Beer et al, 1992) y gestión de personal o de recursos humanos (Carnota Lauzán, 1991; Ordoñez Ordoñez 1995; Ivancevich & Lorenzi, 1996; Cuesta Santos, 1997; Longo, 1997 y Txopeitia, 1997), por solo señalar las más difundidas.
La Gestión de Recursos Humanos no es lo que generalmente se conoce en la mayoría
de las empresas cubanas bajo la denominación de Dirección de Personal. La GRH se
proyecta desde perspectivas más amplias e incorpora ideas relacionadas con el
desarrollo de la organización y la calidad de vida en el trabajo. Es decir, en
la actualidad se ha pasado de la clásica regulación del trabajo a los objetivos
estratégicos y de la administración del personal a la gestión activa de las
personas desde un punto de vista operativo, jurídico, normativo y psicosocial.
En fin, la GRH es mucho más que analizar la plantilla, las nóminas y el fondo de
tiempo.
Mesa González, R.: "Apuntes sobre la Gestión de los Recursos Humanos en la Empresa" en Contribuciones a la Economía, octubre 2009 en http://www.eumed.net/ce/2009b/
Por GRH se entiende, según Batista Jiménez (1996), la actividad que se realiza en las empresas, instituciones, etc, para:
* Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos,
* Diseñar e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible, y
* Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivación trascendente a su dedicación y trabajo.
Esta concepción de la GRH se caracteriza por:
* Considerar que ésta debe integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa, dentro del marco de sus objetivos estratégicos.
* Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona en la organización.
* Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes con el resultado que se espera de él.
Por otra parte, los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalados por Ordoñez Ordoñez (1995) son:
1. Los recursos humanos se convertirán en el recurso más importante.
2. Los recursos humanos son una inversión no un costo.
3. La GRH no se hace desde un área, departamento o parcela de la organización, sino como función integral de toda la organización.
4. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado, poseyendo sus bases en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo.
5. La GRH eficiente ha superado al "taylorismo", demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades.
6. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH.
7. El desafío fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.
Muchas personas en la actualidad, asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratégico en las organizaciones, dado que la conducta de las personas constituye, cualquiera que sea la finalidad perseguida, una variable clave del éxito de las estrategias organizativas. Ahora bien, la importancia y el peso de la contribución personal no es el mismo en todas las organizaciones.
El mundo de las organizaciones "productoras de servicios" se encuentra, en lo referido al peso e importancia de la contribución de las personas, en el extremo opuesto del espectro de configuraciones organizativas. Es decir, se está en presencia de organizaciones intensivas en personal en las que el trabajo humano es el factor clave para la prestación del servicio, lo que hace que la inversión en capital humano sea "el costo" organizativo más importante. Esto hace de las organizaciones productoras de servicios, "clientes" especiales de la GRH, escenarios organizativos en los que la misma adquiere valor capital (Longo, F 1997).
No obstante, en la literatura consultada, algunos autores establecen diferencias entre las organizaciones "productoras de servicios" en cuanto a la intensidad de la mano de obra se refiere. En este sentido, Shmenner (1996) clasifica los servicios de acuerdo con dos dimensiones: intensidad de la mano de obra y grado de interacción y adaptación al cliente.
Las empresas e instituciones deben evolucionar desde los esquemas tradicionales, hacia los sistemas más modernos, cuya implementación implica transformaciones profundas, tanto en el pensamiento como en las acciones y comportamientos concretos en todas las esferas y niveles, así como en los procedimientos que deben utilizarse, particularmente en lo que se refiere a la gestión de sus recursos humanos, sin desestimar la importancia o el impacto de la tecnología en este desarrollo.
Lo anteriormente planteado evidencia la necesidad de conocer y estudiar los principales rasgos de los diferentes modelos concebidos con el propósito de gestionar a las personas en una organización.
Modelos de Gestión de Recursos Humanos
La aplicación práctica de los sistemas de administración de recursos humanos se realiza sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de modelos de GRH, a través de los cuales es posible diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia. A continuación se hace referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial actual.
El modelo propuesto por Chiavenato (1988) considera que la administración de recursos humanos está constituida por subsistemas interdependientes. La interacción existente entre estos subsistemas hace que cualquier modificación ocurrida en uno, provoque influencias sobre los demás, las cuales a su vez pueden generar nuevas influencias en otros, y así sucesivamente.
El modelo de Werther & Davis (1992) concibe la administración de personas como un sistema de muchas actividades interdependientes, pero a diferencia del modelo propuesto por Chiavenato, estas actividades tienen, a su vez, una marcada relación con el entorno.
El modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch (1992) parte de que la organización requiere de recursos humanos en determinada cantidad y calidad. La administración de recursos humanos permite satisfacer esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de personal y a partir de éste y del conocimiento de los recursos humanos con que se cuenta, se desarrollan las restantes actividades.
Otro de los modelos más actuales es el desarrollado por el Centro de Investigación y Documentación sobre Problemas de la Economía, el Empleo y las Calificaciones Profesionales de Donostía-San Sebastián, España (CIDEC, 1994), éste plantea que las políticas y los objetivos de la GRH se establecen sobre la base del plan estratégico y de la cultura o filosofía de la empresa, para de esta forma, llevar a cabo las diferentes funciones relacionadas con los recursos humanos.
Otros autores contemporáneos plantean modelos de recursos humanos centrados en el puesto de trabajo, como es el caso de Bustillo (1994). Con este modelo, el autor se propone lograr una eficiente administración de los recursos humanos y la motivación de las personas, centrándose en el puesto de trabajo.
Existen otros modelos de administración de recursos humanos, entre ellos el de la Corporación Andina de Fomento (1991), el modelo citado por Ruiz González (1994) y el planteado por Ivancevich & Lorenzi (1996), donde también se pudo comprobar que su esencia es la misma, siempre centrada en el desarrollo de los recursos humanos como fuerza fundamental para lograr los objetivos deseados por la empresa.
Otro modelo, citado en la literatura, es el desarrollado por Beer (1992) de la Harvard Business School, el cual, además de brindar la posibilidad de realizar un diagnóstico de la situación actual de la GRH en una organización, es superior, desde el punto de vista funcional, respecto a otros modelos conocidos, porque considera la estrategia y la filosofía empresarial como rectoras del sistema de GRH, debido al peso que le confiere a los factores de situación y en particular, a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno.
Según lo planteado anteriormente, el autor se inclina por utilizar este último modelo, para la realización del diagnóstico de la GRH en la organización objeto de estudio, a partir de dar respuesta con flexibilidad, a una serie de preguntas propuestas por sus autores, para caracterizar cada uno de los aspectos siguientes: los grupos de interés, los factores de situación y las políticas de recursos humanos. Otra razón, es el peso que le confiere a la tecnología de las tareas, entre cuyas proyecciones esenciales, se encuentran los sistemas de trabajo que incluyen: las formas de organización del trabajo, los métodos de trabajo y el diseño de puestos, las características ergonómicas a garantizar, la seguridad e higiene y las condiciones de trabajo; dada la importancia que se le concede al estudio de estos aspectos para realizar el análisis y descripción de puestos de trabajo, a continuación se ofrece una descripción detallada de este modelo.
El modelo de GRH de Beer y colaboradores se concentra en cuatro políticas que comprenden, a su vez, cuatro áreas con denominaciones homónimas, abarcando en éstas todas las actividades claves de la GRH, como las indicadas en el modelo del Grupo Consultor Harper & Lynch. En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados es considerada central, actuando sobre las restantes políticas de recursos humanos. A continuación se ofrece un análisis de estas políticas a partir de las diferentes preguntas claves propuestas por sus autores.
* Influencia de los empleados.
Las políticas en esta área proporcionan la piedra angular para el desarrollo de otras políticas respecto al flujo de personal, a recompensas y a sistemas de trabajo. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes?
* Flujo de recursos humanos.
La finalidad de esta política es atender, tanto a las necesidades de personal presentes y futuras de la empresa como a las pretensiones de los empleados en cuanto a su carrera profesional. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, formación., promoción y recolocación) cumpla las necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personas y la proporción de cada tipo de competencia?
* Sistemas de trabajo.
Esta política hace referencia a una combinación concreta de tareas, tecnologías, pericia, estilo de dirección, políticas y procedimientos relativos al personal. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Cómo organizar el trabajo y la producción o los servicios?
* Sistemas de recompensas.
Las recompensas, tanto financieras como de otra clase, emiten un mensaje poderoso a los empleados de la organización, respecto a qué tipo de organización desea crear y mantener la gerencia y qué tipo de comportamiento y actitudes busca la gerencia en sus empleados. Esta política deberá responder a la pregunta clave siguiente: ¿Se desea una organización que recompense el comportamiento individual o el del grupo?
El modelo de Beer y colaboradores incluye también un mapa de GRH que es una extensión metodológica del mismo, en aras de su mejor comprensión y funcionalidad. Este mapa destaca la influencia de los grupos de interés y los factores de situación en las políticas de recursos humanos. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro del mapa, los autores proponen una serie de preguntas claves que hacen del mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican qué técnicas emplear para obtener respuestas útiles a dichas preguntas claves. De acuerdo con lo expresado anteriormente, a continuación se ofrece una descripción de estos aspectos.
* Grupos de interés.
Para el análisis de estos grupos se deben tener en cuenta dos preguntas claves: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones, expectativas o perspectivas de cada uno de esos grupos? y ¿cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización entre los diferentes grupos?
* Factores de situación.
Los principales factores de situación son los siguientes:
- Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal?
- Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo).
- Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?; ¿cómo deben tratarse y utilizarse sus empleados?
- Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?; ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal?
- Tecnología de las tareas: ¿Qué formas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos).
- Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante?
Para la evaluación inmediata de los resultados alcanzados a partir de la aplicación de las políticas de recursos humanos se utilizan las denominadas 4 C`s: compromiso, competencia, congruencia y costos eficaces.
Resultados:
* Compromiso. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para aumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización?
* Competencia. ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización en el momento actual y futuro?
* Congruencia. ¿Qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la gerencia y los empleados, los distintos grupos de empleados, la organización y los empleados y sus familias?
* Costos eficaces. ¿Cuál es la eficacia de costo de una política dada en términos de salarios, beneficios, rotación del personal, ausentismo, etc.?
Por último, el mapa de GRH establece una auditoria que permite retroalimentar su comportamiento en una organización.
A través del modelo de Beer y colaboradores se puede propiciar un efecto multiplicador con una gestión coordinada y descentralizada de los recursos humanos. Es preciso gestionar a las personas comprendiendo su actividad, la tecnología que manejan o el proceso donde intervienen teniendo en cuenta el entorno. En este sentido se considera que la GRH es una función que debe estar desplegada en toda la organización de forma tal que el departamento de recursos humanos juegue un papel estratégico en la formulación de las políticas y directrices de actuación proporcionando, adiestrando y asesorando a los mandos y a toda la organización en las metodologías y herramientas necesarias.
El análisis de los diferentes modelos de GRH mostrados, sugiere que sus actividades claves hoy en día sean muchas y diversas, entre ellas el inventario de personal, la evaluación del potencial humano, el análisis y descripción de puestos, la valoración de puestos, la planificación de recursos humanos, la selección del personal, la evaluación del desempeño y la formación, entre otras actividades. De éstas, se hará especial énfasis en el análisis y descripción de puestos de trabajo, no solo, por constituir el objeto de estudio teórico de la presente investigación, sino también por ser el punto de partida para la mayoría de las soluciones de los problemas ocupacionales. Sin una información exacta del puesto de trabajo, en forma de profesiograma o perfil de cargo, todas las actividades claves de la GRH citadas anteriormente, tendrán validez cuestionable. Es imposible que se puedan diseñar programas eficientes de formación, buenas políticas de recursos humanos o programas de selección con garantías, por citar algunos ejemplos, sin que se haya cubierto, como paso básico preliminar, el análisis y descripción de puestos de trabajo.
Análisis y descripción de puestos de trabajo. Concepto. Finalidad y objetivos
El análisis y descripción de puestos de trabajo [Ducceschi, 1982; Harper & Lynch, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Sánchez García, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997] aparece también tratado indistintamente en la literatura como: descripción y análisis de cargos (Chiavenato, 1988), análisis de puestos (Werther & Davis, 1992; Ivancevich & Lorenzi, 1996 y Reyes Ponce, 1996], análisis del trabajo (Sikula, 1989) y análisis de la tarea [Vaughn, 1971 y Casas Bartol, 1992].
En correspondencia con estas denominaciones, existen numerosas definiciones que aparecen expresadas de una forma u otra, por los diferentes autores citados anteriormente; no obstante, se aprecia que existe cierto consenso en considerar que el análisis y descripción de puestos de trabajo es un procedimiento que consiste en determinar, mediante riguroso estudio, los elementos o características inherentes a cada puesto. Es decir, consiste en detallar el conjunto de funciones, tareas, o actividades que se desarrollan en todos y cada uno de los puestos en la empresa, especificando, además, los niveles de formación y experiencias necesarios para poder desempeñarlo con idoneidad, las responsabilidades que se le van a exigir al ocupante y las características físicas o ambientales en las que se va a desarrollar el trabajo en sí, así como los recursos que normalmente utiliza el mismo.
El análisis y descripción de puestos de trabajo tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan. Es decir, este análisis se debe centrar exclusivamente en el puesto de trabajo y no en la persona que lo ocupa. El puesto y la persona que va a desempeñarlo o que lo desempeña son dos conceptos diferentes [Werther & Davis, 1992 y Harper & Lynch, 1992].
Dado que en la amplia gama de fuentes bibliográficas consultadas se hace una diferenciación teórico- conceptual entre los términos: análisis, descripción y especificaciones de puestos de trabajo, se considera oportuno hacer referencia a cada uno de estos conceptos.
El análisis de puestos es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean [Harper & Lynch, 1992].
Por lo general, el análisis de los puestos de trabajo implica la creación de dos documentos: la descripción y las especificaciones de los puestos de trabajo [Harper & Lynch, 1992; Sánchez García, 1993 e Ivancevich & Lorenzi, 1996]. Sin embargo, existen algunos autores y profesionales del área de recursos humanos que no hacen distinción alguna entre estos dos conceptos. Las organizaciones pequeñas y medianas a menudo combinan estas dos declaraciones [Gallego, 1987; Sikula, 1989 y Cuesta Santos, 1997].
La descripción de puestos de trabajo es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, con el que se deja reflejado, el contenido del puesto, así como los deberes inherentes al mismo [Harper & Lynch, 1992]. Según Sánchez García [1993], la descripción del puesto es el resultado final del análisis y el punto de partida para la evaluación de las tareas o valoración de puestos.
Por otra parte, la especificación del puesto de trabajo hace referencia a los requisitos y calificaciones personales exigidos de cara a un cumplimiento satisfactorio de las tareas, la experiencia, el nivel de estudio y las características personales. Estos requisitos emanan de forma directa del análisis y descripción del puesto y precisamente, mediante esta información, es que se elabora el profesiograma [Harper & Lynch, 1992]. La especificación del puesto de trabajo traduce su descripción a términos de cualidades humanas que se requieren para un exitoso desempeño en el mismo. Con frecuencia este documento se añade a la descripción del puesto.
Otro aspecto muy importante a tomar en consideración a la hora de realizar las descripciones de puestos de trabajo es la elección entre dos alternativas claramente diferenciadas: descripciones basadas o centradas en los resultados y descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador [Fernández Ríos, 1995].
Las descripciones centradas en los resultados se basan en el trabajo ejecutado y determinan la naturaleza y la carga de trabajo en términos mesurables. Este tipo de descripciones tiene sus ventajas e inconvenientes.
Ventajas:
* Establecen los roles, funciones y responsabilidades de los ocupantes en la consecución de metas y objetivos.
* El rendimiento de cada trabajador puede ser comparado con unos estándares establecidos y, por ende, evaluado.
* Permiten a los trabajadores un feedback preciso, al comparar su actuación real con una actuación esperada.
* En términos generales, estas descripciones resultan de mayor utilidad inmediata para diversos clientes dentro de la organización.
Inconvenientes:
* Existe gran dificultad para describir correctamente un puesto de trabajo en estos términos; generalmente requiere de expertos analistas y redactores de descripciones.
* Puede complicar las aseveraciones ambiguas que con tanta frecuencia aparecen en muchas descripciones convencionales.
En las descripciones basadas u orientadas hacia el comportamiento del trabajador, las actividades se describen en términos de las habilidades, capacidades y calificaciones que deberá tener el ocupante para cumplir con determinadas conductas que se requieren para desempeñar correctamente el trabajo
Ventajas:
* Mediante este tipo de descripciones, los ocupantes pueden tener una visión clara y exacta del rendimiento que se espera de ellos.
* Conocen con bastante detalle el nivel de calificación requerido para ocupar un puesto y para ser promocionado.
Inconvenientes:
* Cuando cambian las condiciones generales y/o específicas del puesto de trabajo, habrá que proceder a nuevas descripciones.
* No son suficientes para llevar a cabo la clasificación y valoración de los puestos de trabajo.
Existen otras definiciones de estos conceptos dadas por otros autores; por ejemplo, [Chiavenato [1988]; Sikula [1989]; French [1993] e Ivancevich & Lorenzi [1996], expresadas de diferentes formas en la literatura, pero su esencia, según el criterio de la autora, es básicamente la misma.
Casi todas las actividades claves de GRH se basan en informaciones proporcionadas por el análisis y descripción de puestos de trabajo y constituyen la base fundamental para establecer cualquier programa de recursos humanos. Por estas razones, entre los objetivos o posibles usos del análisis y descripción de puestos se pueden citar los siguientes:
* Reclutamiento: El análisis y descripción de puestos de trabajo suministra información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo y por ende, resulta de utilidad a la hora de determinar las fuentes de reclutamiento; o sea, los lugares donde es más probable que se encuentre un número suficiente de personas que se ajustan a los requisitos establecidos.
* Selección de personal: El análisis y descripción de puestos de trabajo brinda datos suficientes para elaborar el perfil profesiográfico, en el que se especifican las características y requisitos que debe cumplir el candidato, para desarrollar adecuadamente las tareas y actividades propias del puesto de trabajo. Esta información guiará la selección de la batería de pruebas psicológicas que se utilizará para medir las características aptitudinales y de personalidad que se buscan en el candidato.
* Formación: Comparando los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, se podrá determinar la existencia de posibles desajustes que indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas, encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
* Evaluación del rendimiento: Dado que la descripción del puesto de trabajo indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de los que es responsable la persona que lo ocupa , dicha descripción sirve para determinar, hasta qué punto la persona está alcanzando un rendimiento acorde con lo exigido por el puesto que ocupa.
* Valoración del puesto de trabajo: El análisis y descripción de puestos de trabajo constituye la herramienta básica, a partir de la cual se determina el sistema de valoración de puestos de trabajo a utilizar en un caso concreto.
* Seguridad e higiene: Conociendo la peligrosidad de determinadas tareas y condiciones de trabajo detectadas y definidas en la correspondiente descripción de puestos de trabajo, se puede actuar con el fin de minimizar la insalubridad y los riesgos comunes a determinados puestos de trabajo.
* Planes de carrera: Para su diseño oportuno con el establecimiento, también oportuno, de rutas promocionales que los individuos de una organización pueden seguir, se hace necesario disponer de un mapa de puestos de trabajo claramente descrito y definido que indique las tareas y responsabilidades del puesto que ocupa una determinada persona y de aquellos puestos que podría llegar a ocupar en el futuro.
Esto corrobora, una vez más, que sin una información precisa del puesto de trabajo todas las actividades claves de la GRH, citadas anteriormente, tendrán validez cuestionable. En tal sentido, se evidencia la necesidad de conocer las características de los principales métodos utilizados para llevar a cabo un análisis y descripción de puestos de trabajo.
Métodos fundamentales para el análisis y descripción de puestos de trabajo.
Los métodos más ampliamente utilizados para el análisis y descripción de puestos de trabajo suelen ser los siguientes:
* Método de la observación directa.
* Cuestionario
* Entrevista
* Métodos mixtos
* Método de expertos
* Diario de actividades
Método de la observación directa: Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser históricamente el más utilizado como por su eficiencia. El análisis de puestos de trabajo se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes en pleno ejercicio de sus funciones, mientras que el analista registra los puntos claves de su observación. Se recomienda su aplicación a los trabajos que conllevan operaciones manuales y/o aquellos que tienen carácter repetitivo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997].
Ventajas:
* Veracidad de los datos obtenidos.
* Organización sistemática de los datos desde su iniciación, de forma normalizada y homogénea.
* Adecuada correspondencia entre los datos obtenidos y la fórmula básica del análisis de puestos de trabajo (lo qué hace, cómo lo hace y por qué lo hace).
Desventajas:
* Costo elevado.
* La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ejecutante, no permite la obtención de datos realmente importantes para el análisis.
* Si el puesto de trabajo es complejo, la observación puede ser excesivamente larga.
• Cuestionario: El análisis se efectúa solicitando al personal del puesto de trabajo que se analiza que responda un cuestionario o encuesta. Este (a) puede adoptar dos formas [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997]:
a. Cuestionario abierto: Se le pide a la persona que ocupa un puesto de trabajo que describa con precisión, todas las indicaciones posibles sobre el puesto, sobre su contenido y sobre sus características.
b. Cuestionario pautado: Se le solicita a la persona que ocupa un puesto de trabajo que responda a una serie de preguntas prefijadas.
Ventajas:
* El cuestionario puede ser resuelto conjuntamente, por los ocupantes del puesto, por los jefes directos y por una comisión de análisis, dando así una visualización amplia de su contenido y de sus características.
Desventajas:
* La dificultad de ciertos trabajadores de expresarse por escrito, limita el alcance del método.
* Raramente puede ser utilizado como único método, pues representa un punto de partida, una recolección inicial de datos para el análisis y necesita del refuerzo de otro método para completarse correctamente.
• Entrevista: La información se recoge mediante el diálogo con los trabajadores; se basa totalmente en el contacto directo y en los mecanismos de la colaboración y de la participación. Se pueden utilizar tres variantes: entrevistas individuales, de observación y de grupo. Esta última tiene la ventaja de que permite realizar el análisis en mucho menos tiempo [Vaughn, 1971; Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos. 1997]
Ventajas:
* Obtención de datos relativos a un cargo, a través de las personas que mejor lo conocen.
* Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
* Informaciones más fieles y más amplias.
* Hacer partícipe del método al trabajador.
Desventajas:
* Una entrevista mal dirigida puede conducir a reacciones negativas del personal y traer como consecuencia, la falta de comprensión y la no aceptación de los objetivos.
Este método, cuando es antecedido por la observación directa o por el cuestionario, lleva a resultados más satisfactorios y fidedignos para su análisis (ver métodos mixtos).
• Métodos mixtos: Estos se basan en diferentes combinaciones entre los métodos de análisis y descripción de puestos.[Chiavenato, 1988; Harper & Lynch, 1992 y Cuesta Santos, 1997]. Son usuales las combinaciones de los métodos siguientes:
a) Observación directa y cuestionario.
b) Observación directa y entrevista.
c) Cuestionario y entrevista.
La elección de esas combinaciones deberá hacerse considerando ciertas particularidades concernientes a cada empresa, tales como: el tiempo disponible, los objetivos del análisis, la descripción de puestos de trabajo y el personal disponible para el cumplimiento de esa tarea.
• Método de expertos: Este método es uno de los más importantes para realizar un trabajo creativo en grupo. Permite obtener la experiencia y sabiduría de un grupo de personas (expertos) dentro de un ambiente de franqueza, no sujeto a restricciones ni censuras de ningún tipo. Se selecciona un número de expertos, los cuales se someten a una serie de interrogatorios intensivos, a través de un conjunto de preguntas realizadas sucesivamente para determinar las principales características de los puestos de trabajo. Este proceso de preguntas y respuestas se lleva a cabo a través de varios interacciones, hasta alcanzar el consenso de los expertos. [Calvés Hernández, 1988; Casas Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997].
• Diario de actividades: Este método se basa en que los trabajadores deben registrar, en una especie de diario, todo lo que hacen mientras están trabajando. Este método puede ser tedioso y costoso para el empleado y es probablemente el más accesible a la distorsión. Sin embargo, puede proporcionar una sinopsis sistemática de las actividades ejecutadas, aunque no puede proporcionar muchos datos acerca de las habilidades o de los conocimientos exigidos para el puesto o cargo [Harper & Lynch, 1992; Casas Bartol, 1992, Fernández Ríos, 1995 y Cuesta Santos, 1997].
En definitiva, no existe un método mejor o peor que los demás, sino que cada uno tiene sus ventajas y desventajas, así como campos de aplicación, en función de las características de los puestos de trabajo y de la entidad en cuestión.
La adecuada selección de los métodos para realizar un análisis y descripción de puestos de trabajo determinará, en gran medida, la calidad de la información contenida en los profesiogramas. Con la correcta aplicación de estos métodos teóricos y a través de algunos modelos orientados al objetivo que se quiere, se logran definir los aspectos que generan conflicto comúnmente en la organización, con la necesidad de resolver dichos problemas se diseñan profesiogramas de cargos o puestos de trabajo acorde a la realidad actual de los Joven Club logrando que sus recursos humanos tengan las condiciones necesarias para poder desempeñar su papel que tanto necesita este proyecto de la Revolución definidos:
El profesiograma como resultante del análisis y descripción de puestos de trabajo
El resultado del análisis y estudio de una ocupación, en el sentido de atender a la triple vertiente: psíquica, física y ambiental, se plasma en lo que se denomina profesiograma; o sea, éste viene a ser la síntesis del análisis del puesto de trabajo [Gallego, 1987].
El profesiograma resultante de la actividad clave de análisis y descripción de puestos de trabajo y cuyos componentes esenciales se muestra en la figura 1, marca una pauta metodológica fundamental y es un elemento esencial de conexión técnico -organizativo en la GRH.
De acuerdo con el criterio de los diferentes autores consultados en la literatura especializada en el marco de esta investigación [Vaughn, 1971; Gallego, 1987; Chiavenato, 1988; Sikula, 1989; Casa Bartol, 1992; Werther & Davis, 1992; Barranco, 1993; French, 1993; Sánchez García, 1993 y Cuesta Santos, 1997], en la descripción del puesto de trabajo, expresado en el profesiograma, se deben detallar los componentes siguientes:
Contenidos:
* Tareas, funciones o actividades que se desarrollan en el desempeño del puesto (¿Qué hace él o los ocupantes del mismo?).
* Recursos que utiliza y métodos que emplea para la realización de sus atribuciones. (¿Cómo lo hace?).
* Objetivo (misión) que pretende conseguir (¿Para qué lo hace?).
Requisitos y responsabilidades:
* Requerimientos de calificación o de capacidades y habilidades para desempeñar el puesto (nivel de formación y experiencia requerida; conocimientos y aptitudes).
Figura. 1 Componentes esenciales del profesiograma derivados del análisis y descripción de puestos de trabajo [Cuesta Santos, 1997].
* Requerimientos físicos y de personalidad exigidos para el desempeño del puesto (atributos físicos, temperamento, rasgos de personalidad y actitudes).
* Responsabilidades y obligaciones inherentes al puesto.
Condiciones de trabajo:
* Condiciones físicas y ambientales en que se desarrollará predominantemente el desempeño, en cuanto a iluminación, microclima, ruido, así como relaciones interpersonales.
* Período en el que se desempeñará el trabajo (¿Cuándo? y los regímenes de trabajo y descanso prevalecientes).
Es necesario considerar también que los componentes esenciales del profesiograma interactúan o se interrelacionan; no se pueden concebir como partes aisladas.
Como la tendencia actual es hacia puestos de trabajo polivalentes o de multihabilidades, habrá que garantizar que los profesiogramas, perfiles de cargo o perfiles de competencia, se mantengan consecuentes con esa tendencia, de manera que no signifiquen un encasillamiento o traba legal, sino un marco referencial, flexible y coherente con un perfil amplio, propiciando el enriquecimiento del desempeño en un puesto de trabajo o el enriquecimiento del trabajo en general, tanto en su vertiente horizontal como en la vertical.
El profesiograma es la representación de las características que debe tener el candidato ideal para un puesto de trabajo específico, con la determinación en niveles de dichas exigencias. Es un documento de conexión técnico-organizativa, que según http://www.wikilearning.com/profesiogram es la cumbre de análisis del puesto de trabajo, donde aparecen sus características y competencias fundamentales que debe poseer el ocupante del puesto.
Para realizar una selección con posibilidades racionales de éxito, no se puede pronosticar el comportamiento de los candidatos aunque se conozcan las aptitudes que posean, sin conocer, lo más exactamente posible, cuáles son las exigencias del puesto de trabajo que el candidato debe desarrollar.
Se pueden considerar dos clases de profesiogramas:
• Profesiogramas de segundo grado. Tratan de plasmar en un impreso las condiciones que el puesto de trabajo exige, considerando a estas condiciones como factores integrantes del puesto más que como aptitudes exigidas. Estos factores, que no siempre son aptitudes, vienen dados en forma gradual.
• Profesiogramas de primer grado. Tienen la finalidad de plasmar las características auténticamente exigidas por el puesto de trabajo (conocimientos, habilidades y aptitudes), eliminando los factores que verdaderamente no son aptitudes o rasgos, indicando el nivel con que dichos conocimientos, habilidades y aptitudes son exigidos. Estos profesiogramas son los que se utilizan habitualmente en el proceso de selección.
En el profesiograma, se concretan los objetivos del cargo o puesto de trabajo, los cuales guiarán la expresión del factor humano en la producción o servicio, tornando a todo lo demás superfluo, si no se alcanza esta expresión y, sobre todo, si no se alcanza bien. La figura 2, partiendo de la existencia de un buen profesiograma, refleja en una secuencia, pretendiendo didáctica, la relación técnico-organizativa fundamental en el conjunto de actividades claves que se materializan en los objetivos específicos del sistema GRH [Cuesta Santos, 1997], donde se puede observar el lugar y papel de los profesiogramas, como punto de partida para desarrollar casi todas las actividades claves en el área de los recursos humanos.
